新闻详细

ASQ QP分享《曲折与转机 - 同时运用6种情感驱动力引导团队实施变革、激发 改进和保持成果》

发布日期:2017-11-28 10:17:00
  • 在变革管理问题上,组织往往会低估情感的力量;

  • 组织可以借助6种情感驱动力建立团队间的联系,激发并维系变革热情;

  • 4个技巧可以帮助组织创建使团队识别并参与情感驱动的外部环境。


作为领导一项改革倡议实践的负责人,务必要在事前做好准备——推动变革绝非易事,更没有任何速成课程。

数十年来, 经历过大规模创新和改革并为之倾尽全力的专家们已经认识到,实现变革需要具备一种基于逻辑和情感而形成的紧迫感。然而,人们往往过分依赖逻辑却忽略了情感的力量。神经系统科学领域提出的一个极具说服力的新观点——我们必须关注情感因素对变革所产生的驱动作用,因为这是大脑中的自带属性。

以位于美国洛杉矶市的南加利福尼亚大学(University of Southern California)神经系统学教授安东尼奥● 达马西奥(Antonio R. Damasio)为代表的专家们已经证实,情感在大脑中占有一席之地;并且理性思维与情感因素之间始终相互联系、相互影响。事实上,我们的一切行为都是基于情绪和情感所做出。正如达马西奥所写到的,“我们将不再是思考的机器;恰恰相反,我们感觉机器会越来越会思考了。”基于人类所具有的社会属性,我们在看待变革问题时不能仅仅从个人立场出发,而是要站在集体的角度进行思考。最成功的变革实践正是那些建立了情感联系的团队推动实现的。情感汇聚将产生巨大的“正能量”,激发组织变革、保持变革成果。

或许听起来有些不可思议,但事实上,团队情感联系的建立并没有想象得那样困难。经过对成功变革实践的回顾,我梳理出了6个彼此关联的情感驱动力(见下图)。当环境允许这些驱动因素同时存在时,团队内部就会形成一种强大的推动力,促使成员发现彼此间的共同情感联系、激发他们的行动。



目标

第一个驱动因素是对工作和变革本身的共同目标。这是我从就职于专业护理机构的艾米及其团队经历中总结得到的。

艾米所在护理机构以其优质护理服务和漫长的等待而闻名。为缩短患者在不同科室间的奔波时间,医院成立了一个由管理员、后勤维修人员、护士和社工组成的项目攻关小组。

高级副总裁艾米将所有小组成员召集到一起并作出解释,“我们的业务和能力的提升依赖于整体收益,而每天闲置的房间都是对收益的影响。现阶段的首要任务是要明确目标,这样才能改善我们的财务状况。”

这种紧迫感合乎逻辑,但小组当时对此并不以为意。在这之后,组员们开始投入到数据收集、与协调员交谈以及接待前来咨询的患者家属等工作之中。其间,他们目睹了患者家属的焦虑和担忧,更不止一次地被问及“我母亲要等多久才能进病房?现在家里根本没有照顾她的条件。”“我不知道还能去哪里”以及“你能帮帮我父亲吗?他摔伤了髋关节,我们希望他能够接受最好的治疗。”

直至那时,组员们才真正认识到项目的重要性,并开始将更多的时间和精力用于改善患者等候时间,以期尽可能地帮助患者缓解焦虑情绪、减轻家庭负担;在小组内部也由此形成了一个共同的目标。

参与驱动能给人以启发,使其渴望并认同改革的价值。



掌控

掌控是指将全部精力和技能充分投入到对共同价值目标的追求上。

20世纪90年代初期,我曾在美国的一家炼油厂担任工程主管。当时领导第一个大型项目的目标要求就是缩短整体设计和工程建设的时间。我被任命带领小组改进工厂原有的工作流程和作业方式。

我和组员们一起完成了若干项创新并对原有流程进行精简,只用了预定工期的一半时间就完成了80%的项目;同时还充分调动组员的主观能动性,承接了原本外包给一家境外设计公司的项目而帮助工厂增加了1亿美元的额外收益。

当我向其他经理、主管兴致勃勃地描述我们如何缩短完工时间、帮助炼油厂节省数百万美元时,我以为会有不少人跃跃欲试,迫不及待地想立即体验这种变革。然而,在我提出“有谁愿意和我们一起努力?”的问题后,回答我的只有沉默和一片茫然。

这是我早期在“ 变革” 中学到的——接受改变以及形成紧迫感,很少会单独建立在数据和逻辑基础之上。尽管我很难在同行中找到共鸣,但我和组员们在共同应对变革挑战的过程中获益良多。究竟什么才是团队成功的关键?

我的小组由若干名聪明睿智、雄心勃勃的工程师组成。当被告知缩短工期是一项异常艰巨的任务时,我们重新调整了思路——如果能充分利用自己掌握的技能完成这个看似不可能完成的挑战,那么我们就能掌控一切。这种共同的情感驱动力使我们从挑战中收获了自信心、满足感和成就感。


自治

自治指的是人人享有一定程度的自由;换句话说就是人们有机会按照自己的意愿行事。

回过头来再看工程小组,我们之所以能够掌控决策、按照我们所认为正确的意志开展活动,根本原因在于我们能够自主支配项目生命周期(参与自治)。关于自治的共同情感驱动使我们获得了信赖感和创造力。


心流

正如心理学家米哈里•契克森米哈(Mihaly Csikszentmihalyi)在其《心流:最佳体验的心理学》一书中所描述的,心流是一种“人们对正在进行的活动及所在情境完全投入和集中,并且愿意挑战极限、克服万难”的状态,“体验本身所具有的愉悦感使人们愿意为之付出巨大代价。”

试想, 当我们全神贯注于某项活动或某个任务时,会沉浸在其中所包含的种种乐趣或挑战,这种目标感足以令人忘记时间和对周围环境的感知。

对于一部分人来说,这种感觉出现在他们演奏、绘画、园艺或跑步过程中;而对于另一部分人来说,可能是在开发新的应用程序或设计新的商业模式时获得这种体验。

对于团队而言,这种体验会产生巨大的快乐、自由与释放感,进而使团队根据变革要求进行调整。


联系

联系指的是对所在团队或群体的认同感。这里,我们以一个与各地区领袖结盟的社区机构为例。

该机构与70位商业及教育领域的领军人士共同致力于解决IT人才缺口难题。在经过一年的研究和论证后,该问题仍未取得有效进展;直至70位领袖齐聚一起,形成共同的目标和紧迫感。

联盟集体讨论了变革愿景,对改革目标和社区中的情感驱动因素进行深挖:

  • 为子女提供稳定的生活空间,等他们长大后可以留在社区,从事前景光明的IT工作,乐享优质生活;

  • 让全体居民为自己所在的社区深感自豪。

从各种差异中,联盟发现了彼此之间的共同情感联系。基于领袖聚焦的共同目标,组织目前采取了6项关键战略行动,并树立起社区联盟意识以推进统一行动。

“联系”这一驱动力强调了价值感、自豪感、认同感和归属感。


乐趣

团队可以通过营造轻松、愉悦的氛围缓解紧张感,同时增强活动的趣味、活力与灵感。例如,在邮件处理厂担任主管的马弗尔(Marvel)鼓励他的团队每天在工作前先跳集体舞,并将这种舞步称为“马弗尔滑步”;保险索赔过程的价值流负责人埃里森(Allison)希望将自己的创意室打造成为“员工们向往的地方”,使所有任务和活动尽可能地转变成为游戏,从而营造轻松、愉悦的氛围。

通过梳理我发现, 那些未能识别到这种共同情感联系的团队,其成员、领导或利益相关方被满满“负能量”包围——挫败、愤怒、疲惫、沮丧、焦虑以及自我防御。在这种环境中实现变革举步维艰,预期目标无法实现,改革成果无以为继。

现在, 让我们回过头来静心思考,上述6种驱动力是如何在自己组织中发挥作用的?有哪些技巧可以使其中的一个或多个用于组织环境的创建?


变革的目的

对于每种驱动因素,都有一些实用技巧用于营造环境使其发挥作用,从而使变革成为集体的共识。这些技巧有难有易。下列4种方法能够帮助团队创造环境,让他们发现或参与情感驱动的意义。

技巧一: 形成对客户的深层次共鸣。共鸣(亦或“同理心”)的内涵之一是站在客户的角度思考问题,“ 如果是我该怎么做? ” 但这里我们所说的“ 同理心” 并不仅仅是这个含义。2015年3月《哈佛商业评论(Harvard Business Review)》刊文指出,现有研究结果表明,人们在尝试设身处地为顾客着想时,往往会发现自己是带有偏见的,而这种偏见使得人们并没有真正考虑哪些会是客户所真正期待的。当实际结果与期待相反时,人们甚至会使这种偏见具象化。

真正做到与客户感同身受,意味着要在全面了解、倾听并建立民族感的基础上尽可能地理解客户的需求和期望。真正树立起同理心就要思考、明确“要做的工作(JTBD)”。客户并不只是购买产品或服务;相反,他们借助产品或服务感受工作的功能与内在情感。

例如, 对于人寿保险理赔团队来说,需要思考的问题是客户聘请保险公司的主要目的是什么?团队需要做的工作是什么?回答这些问题并不困难,他们的任务主要是帮助客户缓解家人离世造成的悲痛和经济负担。

支付保险赔付更多关注的是“ 为什么”,而非“是什么”。

了解要做的工作可以帮助团队了解变革中的人性与情感因素。这种理解使团队能够真正做到与客户感同身受,使其在更深层面形成共同的目标。

技巧二:表现出适度的尊重。当团队发现共同情感联系、建立紧迫感并且有动力开展变革时,通常希望或者说需要与其他利益相关方分享。

面对支持者寥寥的局面,团队可能会借助PPT讲述引人入胜的故事。他们或许困惑:“为什么其他人无视我们的所见?他们难道不明白吗?为什么如此固执,不愿改变?”

对于初始团队来说,应当允许并尊重他人经历同样的探索、发现过程;并积极营造一种氛围,让利益相关方能够发现彼此间的共同情感联系。

技巧三:始终将目标放在重要位置。例如,为使员工始终保持对一线工作意义和目标的共识,金融服务机构合规部的一个小组在贴有客户照片和文字评价记录的客户墙附近召集小组会议;另一个小组则组织员工定期播放客户来电的录音。制造工厂的一个小组则将印有“要做的工作”的横幅悬挂在食堂。

技巧四:确保每个人都拥有与客户保持一致的机会。团队的每位成员都能描述自己所从事的工作,并使其与“要做的工作”相匹配。

在客户服务呼叫中心的维修人员这样描述他的工作:“我负责呼叫中心照明和电源的日常运行。”以确保“呼叫中心客服人员上班时办公室灯火通明,所有机器设备启动并正常运转”,使“他们的工作效率在这种工作环境中得到提高。”确保“销售代表可以更好地处理客户来电”“快速、有效地帮助客户解决问题”“让客户接受并使用我们的产品和服务”……凡此种种,不一而足。

实践中,团队将训练要点贴在一面很大的墙壁上,最右边是“要做的工作”。每名组员被告知使用图片和若干词语描述自己的工作,并将其连接到最右边的视觉路线图中。通过组员描述各自开展的活动和联系客户的过程,营造推动团队与客户建立深层联系的氛围。


变革的环境

数十年来,大规模创新和改进工作的专家们都逐渐认识到了在逻辑和情感基础上形成紧迫感的必要性。然而遗憾的是,多数人仍过于依赖逻辑而低估情感的力量——确切来说是由团队识别的共同情感联系的力量。

创造一个有助于团队发现共同情感联系的环境,变革的领导者需要首先营造一种氛围,从而使一种或多种情感驱动力的作用得到有效发挥。


作者简介:

达娜·吉恩(Dana K. Ginn):美国芝加哥市中心国际集团首席流程官,获得Oriel和LMG资深黑带认证。本文是她在国际征询公司(总部设在丹佛)精益方法集团(Lean Methods Group,LMG)担任高级客户合伙人期间撰写。吉恩毕业于芝加哥大学工商管理硕士专业,合著《六西格玛设计记忆漫步者:

稳健过程及产品的工具与方法(The Design for Six Sigma Memory Jogger:

Tools and Methods for Robust Processes and Products )》(Goal/QPC出版社,2004年)。

译者 华婷(CAQ)