新闻详细

ASQ QP分享《差距弥合 - 经典模型的新解读帮助医疗机构更好地了解患者期望、识别服务缺陷》

发布日期:2017-10-23 10:02:26
  • 运用差距模型比较顾客服务期望与使用、售后服务感知之间差距,可以帮助组织界定顾客如何评价其服务的问题;

  • 美国亚利桑那州梅奥诊所利用差距模型对引起医疗服务质量不高的可能性因素进行识别、分类和分析,使其成为管理者的利器;

  • 该模型的应用,让患者感受到的是与医师和护士打交道更加满意、检测周期缩短以及内科运行效率提高。


《2015 年美国顾客满意度指数(ACSI)水电、航运和医疗行业报告》显示,这几大经济领域的顾客调查结果表明服务满意度有所下滑,医疗保健业亦是如此。服务提升,有必要了解其三大特征:

1. 服务的无形性。一个笑脸相迎、正心诚意为酒店客人效劳的服务生就是一个服务顾客的过程。服务生的服务不是通过看得见摸得着或可量化的手段来评价的,而是由其服务的顾客感知好坏来评判。

2. 服务在顾客与服务人员之间发生,这种人为因素将变异带到服务流程中。服务提供者的行为及其服务质量,每小时、每天、每位顾客都会不一样,不同情境又有区别。服务质量可能受到员工身体不适、心情不佳的负面影响。医疗服务这类劳动密集型工作,对医生和员工的要求尤其高涨,令医务工作者感觉压力山大。

3. 服务的生产和消费过程是同时进行的。医生任职期间,要记录病历和患者症状,开具检验单据,做出诊断,制定治疗计划,这个医疗服务生产的过程就是患者消费的过程。

服务的这三个特征——无形性,变异性,生产、消费同时进行,使得顾客难以对服务质量做出准确评估。


了解服务体验

想要改进服务, 就必须了解顾客的看法和期望,以及这些看法和期望在服务质量评价中的优先排序和比重。评价服务时,客户会从以下5个基本维度进行考虑:

  1. 可靠性;

  2. 响应性;

  3. 移情性(对客户的个人关注);

  4. 安全性;

  5. 有形资源,如设备和设施。

可靠性对顾客来说最为重要,顾客的期望其实再简单不过——服务机构对做出承诺的服务内容要说到做到。响应性、移情性和安全性指的则是服务的提供方式。

举例来说, 如果某家诊所打着诊治心脏病的旗号开业,那么患者打电话给诊所自然而然希望能做预约问诊。诊所里那些精心设计的设施和色泽光亮的营销手册,提供的是服务质量明示的线索,但如果核心服务不通畅(如屡约不上),难免让消费者觉得诊所不太靠谱。

虽然这五大服务维度可以应用于所有服务机构,但了解顾客如何评价服务质量对医疗机构来说尤其重要,因为总体感知体验是立体、多面的,而大多数患者又缺乏评估医疗质量的技术知识,因此要求患者对整体质量进行评估,他们通常会依赖于自己熟悉的服务线索。

话说这些顾客求医问药时是医院的病人,购物时是零售服务巨头的“上帝”,飞行时是航空公司的座上宾,他们难免会在心底拿医疗服务与购物、旅行中享受到优质服务一较高下。医疗保健以外的卓越服务令客户对诊所服务期望有预设,以下因素将影响患者对医疗保健质量打分的高低:

  • 全体医护人员共同呈现的护理水平、热情程度和友善水平;

  • 沟通质量;

  • 关注患者隐私;

  • 设施清洁度。

患者就医体验好会带来更漂亮的满意度分数,也会增加基于价值的支付模式下的医院收入。更优质的服务可以算得上是活生生的个人广告,能产生更积极的口碑,增加患者的支付意愿,他们也更愿意为优质医疗保健服务多掏腰包。


服务质量差距模型

1985年提出的服务质量差距模型是以调查结果为基础的,这项调查对信用卡公司、商业银行、产品维护和证券经纪4个行业的高管们进行深入访谈,并对其顾客开展了焦点小组讨论。该模式为服务质量的界定助益不少,对顾客服务评价新兴知识体系也贡献颇多。

顾客对服务质量的评估主要来自顾客期望的服务与实际接收服务整体体验两者的比较。如果体验超过预期,客户差距为正,服务优良;反之体验不符合预期,差距为负,服务质量差。整体差距(差距5)是组织中4个服务差异(或差距)的函数:

差距1——不明确客户期望。

差距2——流程和绩效标准不是围绕客户期望而设计的。

差距3——没能雇用、教育和培训具有服务意识的人员,以确保服务按照设计不走样。

差距4——不能就服务交付准确沟通,以满足客户期望。

差距模型从客户、服务主管和服务营销人员的角度对组织层面的服务质量做出了定义。虽然这项探索性研究没有将医疗机构囊括在内,但该模型已在医疗业得到推行,借此方法提高医疗服务质量。

差距模型可以帮助管理者从部门层面识别、分类和分析医疗保健服务质量不尽如人意的原因,实现对人员和流程的控制。美国亚利桑那州梅奥诊所(Mayo Clinic Arizona,MCA)团队利用差距模型,从临床运营经理的角度来关注服务缺陷问题。


发现服务缺陷

MCA是一个多学科协作、以医师为主导,集学术、科研和医疗实践于一身的大型综合医院,有医生450名、专职医护人员5000名,每年为11万名患者提供服务。与多数服务机构类似,MCA的运营经理们对所管辖部门的关键绩效指标各负其职,如财务、运营指标和患者满意度。

MCA的服务主管与运营经理共同合作,提供咨询建议:提供数据分析和解读,一线服务绩效评估,识别改进机会,为医生和员工提供各种服务培训,从提高服务水平角度监控和设计流程。

许多临床经理的运营职责包括对照患者需求调整各岗位的技能、患者流量疏导、服务绩效标准落实、确认员工标准执行到位等,这些都是患者满意度密切关联的。运营经理应用差距模型,通过将组织的4个服务差距重新分解,从影响患者整体体验角度出发分析问题、解决问题。

差距1:我们是否明确患者对MCA的期望?如果没有,为什么?对临床运营和患者体验有什么影响?

差距2:我们是否设计流程并制定服务标准以满足患者对MCA的期望?如果没有,为什么?对临床运营和患者体验有什么影响?

差距3:我们所聘用、教育和培训合适的员工能否提供符合MCA患者定义标准的服务?如果不能,为什么?对临床运营和患者体验有什么影响?

差距4:营销、公关是否针对MCA服务的实际交付情况,为患者设定了合理的预期?如果没有,为什么?对临床运营和患者体验有什么影响?

差距5(“患者体验”差距):我们是否持续提供满足MCA患者期望的医疗体验?如果没有,为什么?对患者的组织服务期望值产生哪些影响?

差距1和差距4分别与营销研究、广告和传媒相关。差距2(流程设计和服务标准制定)和差距3(聘用有服务意识的员工,确保服务按设计方式交付)则与运营管理联系密切。

通过将服务缺陷划分为与外部营销或内部运营,我们保留了模型设计初衷,将组织内外因素作了区分。

下图显示的差距模型,适用于医疗服务咨询,有助于管理者将4个组织差距视为其部门的潜在服务缺陷。它还向他们展示了这些缺陷如何对未能满足患者期望方面产生影响。


满意度和患者体验差距

MCA委托某个国家级调查机构进行了持续的患者满意度调查。请患者对医生、中间供应商(医生助理和护士)和专职医护人员(护士、技术人员和非临床工作人员)进行评价,内容包括服务质量、设施、整体质量,以及用5级评分制(卓越、非常好、好、一般或差)表述自己向其他人推荐MCA的可能性。

MCA运营经理们对患者满意度进行监测,基于调查评分排序树立最佳分数(卓越)的改进目标。在上图中,客户差距(核心圈)将患者满意度目标调整到90%左右。这反映领导者对患者期望的理解,顾客体验决定着顾客满意度的高低,要逐步向理想之境靠近。

如果部门的患者满意度得分低于目标值,要经过差距分析( 图中的4 个角

落)对服务缺陷进行分类—— 如员工、流程或营销,便于经理和工作人员确定造成患者不满的可能原因。员工们对这个工具的简明易懂、操作简便程度给予了正面评价。

缩小差距1

MCA持续的市场研究数据表明,患者对梅奥品牌的期望值颇高。因此,从首次预约开始,MCA运营经理就要积极了解患者的期望,主动对患者期望值进行管理。

工作人员用一系列问题, 了解患者的真正需求和期望。遇到某些不切实际的期望,又需要缩小服务差距时,应对患者进行教育和引导。在MCA中,患者的不满常常与医疗提供服务和患者对流程、标准的期望不符有关,这是差距2关注的重点。

缩小差距2

即便医疗机构能做到定期进行市场研究掌握患者对品牌期望的信息,也很难在设计流程、设定服务标准以满足患者期望方面做到持之以恒。MCA的营销总监会借行政和临床高管会议介绍每个季度品牌监测调查结果,帮助高管们跟上患者期望变化的脚步。

MCA的运营经理和业务流程分析师接受精益六西格玛培训,并将顾客之声纳入流程设计和改进之中。他们还将一线员工的声音、员工对患者的期望融入到顾客不满的分析之中,这些员工对可能导致患者不满的流程瓶颈和解决方案有着更加深入的观察和更细致入微的体验。

缩小差距3

聘用有服务意识的员工,并提供持续的教育和培训,以确保服务按预期方式交付,是缩小差距3(服务交付差距)的方法。MCA的运营经理全程参与到招聘流程中,从候选人海选到最终候选人的确定。

多学科面试小组使用行为面试技巧来选择最有可能符合MCA服务文化的候选人。服务主管与员工一起制定不同岗位特定的服务绩效标准,帮助经理沟通服务交付期望,并根据统一的标准评估员工的服务绩效。

缩小差距4和差距5

差距研究人员发现问题的另一个关键,那些远离优质服务体验前线炮火的服务营销人员,并不总是理解服务前线的硝烟。为了防止对外宣传、沟通承诺与实际的脱节,保证言出必行进而管理患者期望,服务营销人员应加强控制,运营经理则需负责控制员工和流程能力,营销和运营两大职能部门应通力合作。

MCA的营销总监经常出席临床运营高管会议,以便深入理解一线医师和员工的现实挑战,确保向外部发布的消息无水分。

体验不佳是在多种因素合力下产生的组织整体服务差距函数。当组织缩小前4个差距时,差距5(客户差距)自然而然会弥合,体验更好、整体满意度提高。


内科服务的改善

MCA内科部门的服务咨询是从与医生和专职医护人员一起回顾投诉、患者满意度和电话数据开始的。差距模型将讨论话题集中于可能导致患者不满的服务质量缺陷上。工作人员确定了以下几个原因:

差距1——患者对梅奥诊所寄予厚望。他们希望需要时就能预约,医生不要来去匆匆,要进行全面身体检查并及时报告检测结果。

差距2——时间排期、取消预约以及报告测试结果周期长,这些流程并不是围绕患者期望而设计的。

差距3——患者满意度评价和具体评论指出哪些服务应做出调整,涉及医生问诊礼节、对病患的关心体贴以及前台工作人员的友善。一线员工的服务绩效标准尚未制定。

差距4——MCA广告部开展了引导式讨论,用各种市面上的宣传材料信息,帮助员工了解营销活动影响患者期望的方式,对差距1进行再消化。


结果

为了缩小差距和提高服务质量,展开了以下几项针对性措施:

  • 在每月部门会议上讨论患者满意度评分,探讨患者具体评论和挖掘改善机会。

  • 为员工提供服务质量培训。

  • 对照MCA服务价值与员工共同制定各个特定工作岗位的服务绩效标准——聚焦问题的解决,换位思考,诚信可靠,关心他人,超出预期。

  • 为医生提供同行携手共进式沟通技巧培训研修班。

  • 推广在线患者门户,供测试结果在线查询。

  • 针对不使用MCA门户网站的患者,将护士交付结果报告的流程进行标准化。

  • 就如何查询测试结果、何时能获取与患者进行沟通,适当调整患者期望值。

  • 规范预约排期和取消流程。

下表对改善前后6个月的患者满意度数据进行了总结,从中可以看出,在患者对服务质量的所有评价当中卓越百分比改善幅度最大的是:医生耐心倾听和解答,不再行色匆匆;护士指导患者居家护理、及时报告检测结果和评估目前患者状态。患者对医生和工作人员的服务质量的开放题评论,也反映了这些改进是朝着患者期望的方向上去的。


3大关键,拿走不谢

提升服务质量是个永无止境的征程。 MCA收获的3条关键经验或许对其他服务机构提升顾客体验有所帮助:

一是通过明确责权利来改善服务。MCA的服务模式是强强联合,让具有服务质量科学专业知识和熟悉影响患者服务体验因素的服务主管,与具有运营专业知识、知道哪些因素影响患者临床体验的运营经理双方合作。与内审员类似,服务主管也是一名管理顾问,他们是理事会和首席执行官的“虚线汇报人”。首席执行官,身为患者体验的倡导者,对这一活动给予大力支持,并反复强调服务质量在组织中的角色和明确界定其职责。

二是将顾客反馈用于指导服务流程设计和改进。衡量服务质量的唯一方法是询问顾客,多渠道、全方位地编制与服务相关的指标,更加全面地理解服务质量。多多关注满意度调查中的患者意见,这对理解定量分析测评分数的意义和优化改善项目颇有帮助,可谓字里行间,线索纷至沓来。

三是与营销信息两相对照。服务营销人员应与临床实践领导者密切合作,充分了解临床运营的局限性,广告信息的字句要再三斟酌,设置适当的患者期望值。医学不是一门精确的科学,难保万无一失。面对疑难杂症,可选择的治疗方案并不多。MCA患者的评论说明了广告是怎样无意间提高预期又更容易让人产生失望的,“未诊断患者寄希望于广告词中的奇迹、奇效,而得不到更好的答案,自然心里有落差。”


新一轮医疗消费主义浪潮

即便是最好的服务机构, 理想服务与向客户提供的实际服务质量之间也存在差距,医疗机构概莫能外。转向以价值为基础的支付改变了医疗市场的生态,患者自掏腰包的比例提高,推涨了患者的服务期望值。

付给医疗机构的资金正在减少,增加收入则需要为更多的病患服务,而这又进一步造成系统压力、容易引发患者不满。所有这些因素都有可能增加一种或全部5种服务质量差距。

随着医疗保健消费主义这一新浪潮的发展,患者更倾向于以日益差异化的方式购买服务,用公开的数据来选择具有最佳质量和患者满意度得分高的组织。他们对服务不佳的容忍程度较低,对那些不能满足需求的供应商,会选择用脚投票一走了之。

设施投资不够给力只是问题之一。医疗机构必须提高服务质量,既需要市场研究了解患者对品牌的期望, 也要用流程和标准满足这些期望;既要聘用、教育和培训员工按照设计提供服务,又要加强营销和临床运营间的合作以避免过度广告。

提供更好的患者体验乃行正事、走正道,随着基于价值的支付模式的广泛铺开,它决定着服务机构未来的生存和发展。



作者简介

丹尼斯·肯尼迪(Denise M. Kennedy):ASQ会员,美国亚利桑那州立大学医疗保健科学学院临床助理教授,在德卡尔布北部伊利诺伊大学获得工商管理硕士学位。

译者 陈晓华 (CAQ)