新闻详细

ASQ QP分享《供应链的挑战——预先收集供应商数据以降低风险》

发布日期:2017-07-17 10:36:06
  • 供应链越复杂、越长,出现质量问题和延迟的风险就越高;

  • 由前往后对供应链有更清晰的了解,可以帮助采购组织更好地识别可能出现的风险;

  • 对每个供应商及其子供应商进行评估以减少风险。


大多数美国和欧洲公司将其产品制造放在了海外(尤其是中国),但他们不了解自己产品的供应链是什么样子,到底有多长、多复杂,生产和质量状况如何,甚至不知道整条供应链由多少家供应商和其子供应商组成。当采购组织与这些供应商签合同落笔时,可能还是两眼一抹黑,因而缺乏对质量问题或不明原因所产生延误的可见性,这是采购组织面临的巨大挑战。

2011年日本发生海啸之后,供应链的断裂使丰田深刻地认识到它需要准确地知道供应商是从哪里得到其原材料的。丰田决定,所有供应商的子供应商必须在其生产现场推行灾难恢复行动预案。

引发供应链风险的两个主要因素分别是:

1. 复杂性——获取产品的过程中是否涉及到许多层级(供应商和子供应商)?涉及子供应商数量越多、复杂程度就越高,因此风险也更大。

2. 距离——产品部件的供应由另一个国家全权负责还是遍布世界各地?美国有很多工业产品(如汽车、电器和电子产品)来自亚洲或欧洲。零部件的运输可能要花费数周时间,还须通过海关,然后由火车或卡车运送到某个子供应商那里,辗转多次运输才能到达采购组织。

面对多层次的下级供应商和子供应商的长供应链,采购组织面临更大的风险以及更弱的控制力(见图1)。

非常不幸的是,采购组织若想了解供应链所有的环节即便不是全然不可能,也是极其困难的。作为供应链下游的买方,采购组织共同面临的两个挑战包括:

(1) 下级供应商的身份被隐藏——这经常发生于当供应商希望保护其控制力时。一般情况下,在向供应商采购组件时,采用两种方法处理组件所需的零部件:一是采购组织为其零部件指定子供应商,即告诉供应商买什么、去哪里买;二是由供应商自行掌握,自己寻源找其子供应商进行采购。而在后一种情况下, 有可能供应商经常掩盖其子供应商的身份。图2展示了一个透明供应链的重要性——事实上,根据《2015年的供应链报告:电子制造业调查》显示,89%的电子制造商受访者表示其面临的挑战是供应链端到端的可视性。

(2)秘密的子合同——采购组织为供应商审核、批准了一家制造工厂,但其产品可能则在其不知晓的另一家工厂生产的。2012年,孟加拉国一家成衣厂正在生产沃尔玛指定纽约之星(Faded Glory)品牌服装,112名工人惨死于一场火灾,而这家工厂正是这种类型的未经批准的分包商,随后沃尔玛对于这类问题采取了零容忍政策。


四种类型的风险

供应链越复杂,与供应商之间的距离越大,其风险也越大,主要表现在以下几个方面:

一是质量问题没有在零部件原生产工厂被发现。零部件达到采购组织之后,采购组织在做最终产品检验时才发现问题。因为在供应链上游的所有环节没有任何测试或检查,质量问题进入采购组织仓库后才有机会得到识别。

问题拖至此环节才被发现,往往事情变得更加难以处理,因为产品已经到了采购组织的现场,如果不合格产品无法返工或更换零部件,就只能重做或维修。返工或更换不合格产品可能会影响到采购组织对客户的承诺交货时间,这会对采购组织业务产生不利的负面影响,而更糟糕的情形就是不合格产品流入到客户的手中。

二是采购组织的供应商有很多下级供应商。一条供应链由许多级的子供应商组成,可能只有少数一两个供应商被认为是最薄弱的环节,其余的供应商表现都很好。但不可避免的是,问题可能就是出自这一两家供应商。供应链中的供应商和下级供应商越多,管理难度就越大,确保每一个子供应商都满足采购组织的要求的难度也就越大。应该记住的是,每个供应商的质量和成本最终都会成为采购组织要负责的质量和要承担的成本。在某种意义上,整个供应链都属于最终产成品的那家企业。

是采购组织在推行准时制(JIT)生产和供应,但在供应链上游的某个环节发生供应中断。这种情况下,在零部件供应的时间调节和交付的过程中几乎没有任何纠正错误的回旋余地。如果在整个供应链上的任何一个环节发生供应中断,都可能导致停产或产线停顿,最终对产品的交付引发某些意想不到的灾难性后果。

很多这类供应中断的原因来自于子供应商生产现场的机器故障、途中运输问题,甚至是文书工作的错误和疏忽,但更糟糕的是发现质量问题没有及时找出根源,未从源头消灭、解决问题。

四是必须变更的工程。假设某个设计必须改变,工程变更请求程序已经生效,采购组织即将应用新设计方案进行产品生产,但原先基于旧设计的产品是否留有库存?两三个月内这些产品是否可能出现在供应链的不同环节?是否还有在途库存,例如存储在某个仓库或是船只、火车、卡车、飞机上?如果这些产品重做或报废,又将导致生产延误以及高昂的成本。


不同阶段对成本的影响

采购组织的一个明确目标是力争在供应链中能够识别问题,并尽早加以解决。然而,通常情况下,发现问题并不容易。

有一个被称为“10倍乘积”的简单经验法则,可以通过这个经验法则估计供应链的成本——依据发现问题的不同阶段估计其影响(见图3)。

以一个价值1000美元产成品的订单为例。该订单经过制造并发送给客户,在供应链的不同阶段解决问题时相关费用的计算方法不同。

因子0.1:问题是在初级的零部件生产过程中被发现并及时解决的。如果采购组织产品中的初级零部件分包给下级的子供应商,在这个阶段识别和解决出现的问题所产生的成本影响因子是0.1。这个零部件还在子供应商的现场,修复问题的成本花费是1000美元×0.1=100美元,总计1100美元。

因子0.5:问题是在主零部件生产过程中被发现及解决的。已经到了为采购组织生产主零部件的阶段,当然会在生产中引发更多的花费。问题在供应商的制造过程中被发现的,纠正这些问题成本因子是0.5。使用相同的例子,订单价值1000美元,影响到的成本是1000美元×0.5=500美元,总计1500美元。

因子1.0:问题发现于供应商主零部件发货之前。在这个场景中,所有零部件都生产完成之后才发现问题,但还是在供应商工厂中尚未发出。其结果是,整个过程需要从头开始,从原材料直到最终的包装。这需要加急生产,所以会产生比较高昂的成本。其他生产订单则需要被突然强行搁置一旁。这个阶段的成本因子将是1.0。应用上面相同的例子,影响到的成本将是1000美元×1.0=1000美元,总计2000美元。

因子10: 问题在总装线上发现的,向客户发货之前。所有部件都已经完成,发送到最终的组装厂,产品正在组装和测试。在最后测试阶段,发现了导致产品不合格或潜在不安全的问题。在这个阶段,在生产过程识别出的问题和不合格产品可能会导致完成的产品不得不拆卸及返工。在某些更严重的情况下,还需要更换主要或关键的部件。

在采购组织的总装工厂实施返工操作,所发生的成本可能更加昂贵。替换零件可能意味着需要重新为这些零部件下达订单,并可能是从远离采购组织总装工厂的供应商那里加急订购,以尽量减少已经发生的延误。

所有这些工作加起来,就解释了为什么放大10倍的成本影响因子。相对于1000美元的价值,产生一个巨大的乘数1000 美元×10=10000美元,加上最初的1000美元,总计11000美元。

因子100:产品已经发送到客户才发现问题。在此阶段已经成为完全的外部过程,客户已经收到产品之后才发现问题,可能导致召回、保证期内的巨额索赔甚至招致客户的法律诉讼。很容易看出为什么在这个阶段成本影响因子是100。其结果将是一个惊人的数字10万美元:还是基于最初的价值1000美元订单,1000美元×100=100000,加上最初的1000美元,总共10.1万美元。

显然,“10倍因子”只是一个假设,并不适用于所有的情形和产品。实际数字可能差异非常大,但这个概念描绘一个真实图画:用时间和金钱的语言来直观说明问题,即随着发现问题的时间越晚,解决问题的所产生的成本呈指数级快速增高。


降低供应链中的风险

降低供应链的风险有很多方法可供选择,包括:

使用被审批并证实的流程。需要运用流程(如生产线零件审批流程)以验证组件供应商是否已经开发了自己的设计和生产过程,以满足客户的需求。这个流程旨在确保供应商是稳健、有能力的。

深入了解供应商的内部。其重要性不仅在于使采购组织知道供应链中的每个子供应商的特点,关键是还能深入了解每个供应商的能力。如果下级子供应商无法满足采购组织所要求的质量标准,通常会造成导致延误和额外费用的大问题。

使用精益和统计过程控制(SPC)工具。如果供应链上的每个成员都能理解精益和SPC,将有助于成本控制和质量提升。通过推动精益和SPC,更有可能在供应链的各个环节完全避免大多数问题,也使得有方法和工具去解决剩下的问题。

计划系统中建立应急预案。这看起来似乎是显而易见的,但要真正做到却并不总是那么容易,因为规划不可预测的未来灾难可能不是一件愉悦、欢快的工作。正如文章前面所提到的,在日本发生的最大的产品供应中断是由地震自然灾害引起的。如果可以做好计划应对供应链上各种类型的供应中断,带来的收益是能够使得停机时间或供应中断最小化,及时地将产品交付到客户手中。

保护好单一源供应商。在许多产品设计中,可能会有一个或某几个独特的零部件来自单一源的供应商,即供应市场上没有别家可提供货源。必须密切监控和管理这些单一来源供应商。一种很好的方法是采购组织的工程师和流程专家经常访问这些单一源供应商,始终非常熟悉供应商的设施设备和生产线的状况,了解其现场正在发生的事情及问题。这些活动还有助于与供应商合作,提高系统能力和关键性能指标。

将供应商视为合作伙伴。采购组织必须与供应商密切合作,如同供应商是整体解决方案的一部分;换句话说,使供应商理解其在采购组织的业务系统中扮演着关键角色,实际上将供应商视为采购组织的扩展。对待那些接受改进建议或热切要求变革创新、充分展示灵活性、适应生产计划的变化的供应商,给予倾斜,特别是更多的合作和更多的业务。

实时数据联络。如果可能的话,应该将采购组织的企业资源规划系统例如ERP连接到供应商,使得供应链上的每个相关人员(特别是质量部门)都可以访问所需的实时数据,采购组织也可通过这个链接了解供应商的实时信息,令采购组织能基于最新信息迅速做出决策。


案例研究:供应链失误

埃克玛皇冠(因为保密的原因,没有用原公司名称)是一家位于美国的硬件公司,正倍受延误和产品发布问题的困扰。由于产品造成的延迟,公司面临巨大的销售损失,而主要的原因则出自上游子供应商的问题。

埃克玛皇冠公司已开发出一种新的电子产品,通过Kickstarter众募平台融资和预售成功(Kickstarter是专为具有创意方案的企业筹资的众筹网站平台,于2009年4月成立;2015年9月改组为“公益性公司”。网站致力于激励和支持创意性、创新性、创造性的活动,让有创造力的人可能获得他们所需要的资金,实现其梦想。方式是通过网络平台面对公众集资,平台的运作方式较为简单且有效:一方用户是有新创意、渴望进行创作者和创造者,另一方是愿意出钱、帮助他们实现创造性想法的投资者,然后见证新创作、新发明、新产品的出现——译者注)。产品中几个独立的关键组件的采购来自中国的供应商,为此,埃克玛皇冠也对中国几家具有印刷电路板组装、总装、测试和包装能力的原始设备(OEM)制造商进行了比较。

基于诸多因素,埃克玛皇冠最终选择了一家名为玉龙的公司为其组件制造的供应商。最重要的原因是,玉龙公司与两个著名品牌厂家合作为其生产零部件,且愿意将所有的子供应商的名称和信息披露给埃克玛皇冠。

被埃克玛皇冠选中后,玉龙公司专门为埃克玛皇冠腾出一条新产品生产线,并指定了一些员工,如新产品引入经理(NPI)和测试工程师组成一个团队专门为埃克玛皇冠服务。

但当进入批量生产、第一个订单发出时,埃克玛皇冠很快就意识到生产的第一批次将会延迟交付。玉龙公司缺乏整体规划方法以保证按时交付,也没能控制其零部件供应商兑现承诺成为问题的关键。

为埃克玛皇冠制造的产品涉及到机械、软件和电子元件。在整个产品开发过程的讨论中,玉龙公司热情高涨,却过分承诺了对本来就很紧张的工期要提前达成,但其子供应商却无法加快速度,在试生产过程中甚至连小批量组装的发货都无法满足。

埃克玛皇冠自己直接采购其中的关键组件,但依靠玉龙公司寻源和选择其他常见组件的子供应商。不幸的是,玉龙公司的子供应商没有经过适当的评审和调查,其中有一些无法达到埃克玛皇冠的质量标准。在向这些子供应商发出订单之后,双方才意识到这些问题。

更糟的是,玉龙公司在交付之前没有对组件进行检验,在小批量生产后准备发货时,来料批次中的不合格组件才被检测出来,导致在批量生产中每次都有问题被检出。

因为发生质量问题,此时埃克玛皇冠只能改变计划,重新制定产品发布时间,并重新梳理玉龙公司的制造流程。实际上,因为不容易找到更合格的厂家替换这些子供应商,埃克玛皇冠必须亲自到一些子供应商现场做改进工作。额外的工作才能保证这些子供应商的生产系统和所生产的产品组件质量达到可接受的要求。


做出行动的优先级

埃克玛皇冠对整个供应链中的零部件生产和流程操作进行了风险评估。经过风险评估,制定类似与故障模式及影响分析(FMEA)的优先级列表(见表1、表2)。

说明:

问题的可能性:收集关于每个子供应商的信息(如果可能的话,通过流程审核取得信息),并且给予评分。不仅应考虑质量问题,也要关注诸如由于计划不周或某个设备的自动控制元件维护得不好等造成的长时间延误。

解决问题时间、精力:审查每个问题,并基于过去的经验对解决此问题所投入时间和精力进行评分。关注纠正措施报告的生成过程及全面实施对策的能力。

转向新来源时间、精力:有一种选择是将生产切换到另一个供应商。当审查这一举措时,必须考虑大量的制成品、工装夹具的迁移,及其他特殊要求等会带来的风险,还可能产生单一源的采购风险。

改进的阻力:与供应商合作,改善他们的流程或系统是提高质量和产品交付的最佳方式之一,也是一项巨大的工程,然而有些供应商可能会对这些改进有阻碍。这类阻力可能来自几个因素,例如你可能只是他们的小客户之一;或供应商的管理者可能没有开放的心态迎接变革。供应商的态度将影响到采购组织应该以什么方式及如何监测改进的推动实施,这可能包括将流程改善的努力切换到最终结果检验。

高预算项目:将资源投入与高成本的零部件会更加安全、更有意义。因为这些零部件所产生的错误和失败的成本是非常高的。

适当的措施:确保实施和执行的适当行动。风险评估的整体思想是减少风险。如果行动计划得不到执行,整个流程是空中楼阁,一文不值。非常重要的是风险分析文档要及时审核,监测和定期更新。在起初更是应该频繁,可能每周进行一次也不算过分。

这张表描述了用于测量发生风险可能性的评分系统,并为每个级别的风险设置了一个分数值。

通过列表,埃克玛皇冠列出适当的行动计划及对应措施推动落实;由玉龙公司举办定期会议,讨论:

  • 周一早上6:30,确保每周生产准时开始,确保工艺质量;

  • 每个周二复审、梳理第一天的生产,帮助工厂解决出现的任何问题;

  • 每个周五接收接下来一周需要的原材料。

面对无奈而又敏感的事实,就是没有时间取代劣质零部件的子供应商,埃克玛皇冠的代表对每一家子供应商做了现场审核。例如,有一家子供应商喷涂过程存有问题,导致质量不合格问题出现。调查发现,问题主要出自其中一种颜色合格率很低(低于20%)。通过引入技术专家和培训员工,这家子供应商的生产过程很快得到了提升。以下是帮助解决具体问题的过程:

  • 问题:固体硫酸铝入槽溶液的比例没有控制;解决方案:培训指导制造商的员工如何正确配比、检查每个工作槽中的化学成分。

  • 问题:用大颗粒砂纸进行喷砂;解决方案:更换为使用细砂纸。

  • 问题:在接触产品时操作工没有带手套;解决方案:实施相应的措施以消除潜在的污染来源。

  • 问题:空气干燥器配置不当(温度不够低);解决方案:增加排风量。

通过优先推动关键措施及有针对性的行动,埃克玛皇冠最终避免了生产延迟并使最终产品达到了质量要求。

识别和评价所涉及到最终产品生产的制造零部件及提供服务的所有子供应商,是埃克玛皇冠成功达到目标的重要步骤。


前期投入

当然, 采购组织要花大量的时间和精力了解供应商及其各级子供应商, 在获得承诺之前预先了解其能力。对任何供应商,采购组织在评估之前不应想当然,也不要预先做任意假设,应将供应商打造成为采购组织的延伸和扩展,正如我们所看到的,而这可能需要一定的投入才能实现。

采购组织花在了解供应商的时间当然不是浪费,应将此视为采购组织的一种商业投资。理想情况下,如果采购组织可以防止供应商和其子供应商可能出现的问题,避免可能导致的返工和召回,甚至声誉的损害。这些相对于前期工作所投入的时间、金钱,当然花得值得。


作者简介:

大卫·柯林斯(David Collins):现任中国制造业顾问公司(CMC)首席运营官,拥有美国伊斯兰提市东密歇根大学的物理化学硕士学位和纽瓦克市特拉华大学的工商管理硕士学位,一直活跃于中国的供应链咨询领域。

雷诺德· 安若朗( Renaud Anjoran):中国制造业顾问公司(CMC)总裁,拥有美国温斯顿塞勒姆维克森林大学的工商管理硕士学位,他是美国质量学会(ASQ)会员、ASQ注册质量工程师和国际注册认证的ISO 9001审计组长。

译者 王为人(CAQ)