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ASQ QP分享《接受评议——精益医疗项目的成功或失败要素》

发布日期:2017-07-11 09:38:22

简介:

 

  • 对于一个整体运转良好的医疗机构而言,强调“系统性”在帮助组织控制成本方面发挥了重要作用;

  • 维吉尼亚一所医院对其若干六西格玛项目的处理表明,对改进团队给予适当培训有助于确保应用正确的工具提高项目成功的可能性。




多年以来,医疗保健服务发生了显著变化:从简单出诊到健康维护组织, 要点服务计划、首选供应商组织以及平价医疗法案置换。因此,成本控制成为现阶段医疗系统的总体趋势,这一点并不奇怪。

事实上,成本控制早已被列为医疗保健高管层的首要任务。普华永道(PWC)旗下医疗研究所的《2015年全球医疗医药消费者调查》指出,“费用昂贵的新发明、客户信心提升以及需要更多的医疗和服务的老龄化社会,无不导致医疗机构高管们继续面临节流挑战。”

同时,报告的撰写者提到了“系统性”的意义。对于一家提供多项服务的综合型医院而言,“系统性”这一新兴潮词强调了整体功能的良好性,而非各局部。普华永道建议,护理团队应努力通过合作、消除冗余以及临床与管理标准化等方式强化共同目标,从而降低组织的运营成本。事实上,包括医院在内的各类医疗保健机构对规范、节约和资源最大化(即用更少的资源做更多事情)的需求并不陌生。近年来,相关医疗保健项目已逐渐将关注焦点,集中在降低成本、改善护理质量和提高患者、临床医护人员满意度方面。

相关专业人士曾试图通过采取措施提升医疗保健体系的效能与效率,然而,许多项目未能奏效。这里,我们可以通过下列调查结果探寻项目机遇缘何难以达到预期:

  • 在一份麦肯锡1994年季度报告中就100家设立重大项目的医疗组织进行了调查,其高层管理者普遍认为过多的投入与实际收益明显不成正比。

  • 《计算机世界》1994年援引一份调查报告指出,将近85%的企业高管对流程再造结果表示不满。

  • Minitab在一份针对200名六西格玛专业人员展开的以查找项目失败为主要原因的问卷调查中发现,失败最终原因可以分为主要的41项,进一步可归结于8个主要因素。

  • 多项调查表明,失败项目在所有项目中占比高达70%;具体到全面质量管理项目,其失败率为60%~80%。

实践中,为了更有效地减少浪费、规范操作、改善医疗质量以及提高临床医护人员、行政管理者的工作效率,许多医院的首席执行官选择采用过程改进或流程再造等措施实现组织的运营目标。所有这些努力中,一部分已经得到了回报,但也有一些最终徒劳无功。

基于普华永道调查报告显示结果及其对“系统性”的要求,本文尝试通过识别两种动态,对医疗项目部分失败、部分成功的原因加以解释,希望从中总结出的经验或教训能够帮助降低失败百分比、提高医疗项目的成功率。


案例与方法

我们选取了维吉尼亚州一家历时4年完成六西格玛项目的医院作为对象进行本次调查,该医院设有200张床位,投资领域包括面向所有高管人员的精益六西格玛(LSS)白带培训、25个职能部门绿带(GB)培训以及一名高管人员的黑带(BB)培训。

4年间开展的六西格玛项目被作了如下分类:

  • 取得绝对成功——诸如护理与用药之间的医疗传递交流改善,产科供给获取时间、患者膳食制备或入院前检查等具体项目,实现了项目章程中的既定目标。

  • 相对成功——例如对患者门诊手术的中央调度流程改善、缩短急诊室(ER)等待时间、存储柜5S管理,脏旧医疗布草处理或患者加餐管理等,这些项目取得了一定成功但仍有改进空间。

  • 失败或令人失望——如特定楼层开展5S、手术室调度、实验室测试质量和周转时间,以及两个班次客服人员之间协作等项目,均未能达到章程的预期目标。

调查人员随机抽取了不同经验水平、医疗岗位的若干名绿带,开展了为期半天的小组访谈。根据受访者(作为项目领导人或团队成员)对医院项目的亲身经历以及他们所了解的相关信息,调查人员针对医院的六西格玛项目进行了质询。由医院高管、部门负责人、精益六西格玛项目的参与者和领导者筛选出已取得成果的项目,将被归入成功项目组别。

在此期间,调查人员对项目进行了逐一审核。具体到每个项目,均有特定代称和指定的领导者;项目目标及主导部门也被明确界定。为确保与会人员作出有效回应,每位参与者在每次项目访谈开始时都先要完成一项匿名调查。

表1罗列了测量成功组别项目所采用的工具;表2展示的相似调查方法,则适用于那些被视为失败或令人失望的项目。



表1 成功类项目解析

成功项目及可完善(相对成功)项目的选择评析

1. 项目的规模(适宜、恰当——不宜过大)

2. 高层领导的支持及优先次序

3. 过程负责人的参与和承诺

4. 富有领导能力的项目带头人

5. 最低程度的过程复杂性(通过努力可以实现)

6. 项目目标(定义准确、清晰)

7. 部门领导层及部门内部员工间的协作意识

8. 项目团队的良好凝聚力

9. 良好的测量系统(能对有效数据进行收集和报告)

10. 有效的过程控制系统



失败项目解析

失败项目及无效项目的选择评析

1. 项目规模过于庞大、难以管理

2. 缺少高级管理者的支持及优先排序

3. 几乎没有过程主导者的参与

4. 项目带头人(绿带)缺乏相应的技能与兴趣

5. 过程太过复杂

6. 项目目标不明确

7. 部门内部员工或各部门之间缺乏协作意识

8. 不断变更的项目目标

9. 团队内部缺少凝聚力

10. 测量系统失效

11. 过程控制系统缺失或无效,过程的良好运行状态得不到保证

在每个项目进入讨论环节之前,参与人员都要借助这些调查识别出可以解释改进项目成功、相对成功或者失败的三个理由;在对所有信息汇总之后,通过讨论将得到有关项目成功层级的更多见解。


关联领导能力

根据项目所在类别(绝对成功或相对成功),每个项目均对应了10种可能得到的调查结果;对于被划归为失败类的项目,则存在着11种可能的答案。表3按照降序原则,对决定各项目结果属性的关键因素(映射出与分数的关联性)的重要性进行了排列。

由表3可知,成功项目、失败项目分列在可完善项目的左右两边。调查人员首先聚焦定位点分析成功或失败的原因,发现两者似乎都与领导力有很强的关联。


影响项目成果的4个主要因素

等级

成功项目

相对成功项目

失败项目

1

卓有成效的项目带头人(绿带)

项目目标界定准确、清晰

缺少过程主导者的参与

2

团队凝聚力

良好的测量系统(能够收集

有效数据)

部门内部或部门之间存

在壁垒

3

良好的测量系统(能对有效数据进行收集和报告)

项目规模适宜

项目规模过大

4

过程负责人的参与或承诺

最低程度的过程复杂性(通过努力可以实现)

项目带头人(绿带)难

以胜任


项目领导力

项目动态

项目领导力

在医疗行业领域,临床医生通常作为过程主导者,包括护士长、实验室主管、理疗室主任、注册营养师、各科医生以及急诊室主任。如果没有这些一线员工的支持和参与,临床方面也很难获得成功。具体到成功类项目,项目的领导力、团队凝聚力等受项目领导或部门领导直接影响的要素以及过程全体参与者,都是领导力的展现,区别仅在于表现形式不同。2002年对126个组织展开的一项调查显示,最高管理层的支持和承诺,是任何变革倡议取得成功最重要的助推力。

调查人员在研究领导力作用与项目失败之间的关联性时,发现了类似的结果。直接受部门领导影响的因素,如项目管理、过程所有者参与以及部门间的协作,每一项都直接与领导力相关。近期已有研究证实,领导力的缺失会对项目产生深远的负面影响:

  • 在研究项目失败的8个要因时,Minitab对200名六西格玛专业人士的调查表明,管理者支持的缺失无疑是最失败的模式。 

  • “推动倡议的实施缺少领导层的支持” 是导致质量倡议失败三个主要原因的其中之一,詹姆森•科瓦奇(Jamison Kovach)和杰瑞•麦亚尼(Jerry Mairani)指出。

  • 马丁•史密斯(Martin Smith)认为,领导、支持和参与的缺失在很大程度上造成了项目的失败。

基于对该个例形成的共识以及先前研究的证实,项目成功与失败之间的平衡状态很大程度上依赖于部门领导和项目管理者(本例中为绿带)。因此,过程的所有者——最有可能是临床医生——和六西格玛项目带头人应对改进倡议负责。

有意思的是,对于那些本应获得更多收益的相对成功项目而言,没有任何形式保证领导力能对项目优先顺序进行排序。被归入“项目动力”的这部分表明,即使团队领导力相对较弱,但如果项目的基本原则已经得到确立,对其最终取得成功而言也是一种积极转变。

  • 目标定义正确是基本原则之一。正如史密斯在研究中所述,“再造活动之所以成功,最重要的原因在于对任务目标的清晰表述和对企业再造概念的理解。”

  • 健全的测量系统是项目取得相对成功的第二个要因。有研究表明,数据缺失是导致项目失败的第四大原因。

  • 在众多项目成功保障因素中,项目规模位居前列。选择一个规模适当、便于管理的项目,这个观点得到了路易斯•约翰逊的支持,他同时指出规模过大是造成项目最终失败的第五大原因;史密斯认为,将项目保持在小而可控的规模状态可以增加其成功概率。

最后,受访者指出降低项目的复杂性和已有的成功经历(完成一些实施起来难度不大的任务),对项目最终的成功而言是必要的。许多六格玛实践者和指导者建议,初期的成功可以维持并推动过程改进倡议的实现。随着部门或项目层面领导能力的增强,这项相对成功的项目有望进入成功队列。

 

我们学到了什么?

项目层面的领导力至关重要。精益六西格玛各级从业人员应当是受过良好培训且能胜任的。项目团队成员之间的凝聚力可能就取决于领导者的能力。

事实上,部门或过程所有者层的领导力可被视为关键中的关键。没有他们的认同支持与通力配合,即使最训练有素的LSS从业者也很难成事。此外,对于作为项目成功必要条件之一的跨部门合作,部门领导的意志无疑是其能否实现的决定性因素。

或许最重要的一点是,在满足定义准确、规模适宜、易于管理等条件的情况下,确立项目的基本原则有助于降低复杂性、获得初期成功经验,如果再加上适合的数据采集系统,则有望取得一定程度的成功——即使缺少部门领导的直接参与。

尼尔• 尼拉坎塔-斯瑞尼瓦桑(Neil Nilakantasrinivasan)和阿伦•耐尔(Arun Nair)写到,“精益是归纳,六西格玛是演绎。”基于六西格玛的数据要求,在效率和效力方面表现糟糕的测量系统将成为LSS从业者的一个巨大障碍。只有在数据采集系统已经建立的前提下,六西格玛才能发挥其应有功效。

 

正确的培训

基于21世纪医疗领域的动态性和改善患者预后的必要性,在降低医疗机构成本、增强财务实力的同时改善医疗过程将是未来一段时期内持续存在的首要需求。医疗行业从业人员、临床医生、健康顾问以及参与持续改进的各个相关方都应对改善团队以及相关辅助人员给予充分关注。

根据本文提供的样本数据可以看出,调查识别出的原因能够改善患者医疗和过程计划,增加成功项目数量,从而增强医疗系统性实现的可能性。

 

 

作者简介:

托德·克雷西(Todd Creasy):美国西卡罗莱纳大学(Western Carolina University)副教授、纳什维尔市属过程血清处理项目负责人,在美国凯斯西储大学(Case Western Reserve University)工商管理专业取得博士学位;现为ASQ会员,ASQ注册六西格玛黑带。

译者:华婷(CAQ)