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ASQ QP分享《工作方式变革新体验——流程改进计划培育质量文化、激发员工活力》

发布日期:2017-06-22 13:57:15


  • 联合委员会的稳健流程改进计划为员工提供精益六西格玛和变革管理培训,让每位员工在工作岗位上自觉自发地持续改进;
  • 全套问题解决理论方法和一系列软技能的培训,建设出自下而上、自上而下均能自我维持的质量文化。



即便组织有完备的技术解决方案,也很难保证问题完美解决。这是1989~1990年通用电气(GE)前任首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)委托开展的一项课题研究中得到的重要发现。

进一步深究变革折戟沉沙的原因,韦尔奇认识到,找出组织问题的正确解决方案,战事只能算过半;另一半战事,要考虑的是解决方案与组织文化的匹配度和员工接受度。

非营利组织联合委员会设立于美国伊利诺伊州的奥克布鲁克特莱斯,已为超过2.1万家美国医疗机构提供认可或认证服务,其开发的稳健流程改进(Robust Process Improvement,RPI)计划,导入精益六西格玛培训、为员工提供改善系统的方法。同时,联合委员会还将变革管理作为改进的引擎。

“高水平的提升,精益生产和六西格玛工具能打造更好的流程,”联合委员会的首席执行官兼总裁马克•沙桑(Mark R. Chassin)医学博士介绍,“(流程)效率更高、绩效更好……但要实现这一切,取得改善实效,必须得到员工们的认可并在组织内全面施行。”

2008年,联合委员会内部导入稳健流程改进计划、完善自身流程。这一计划脱胎于通用电气(GE)的课题研究成果,联合委员会用于培训员工,以加速变革流程、加强培训,为了实现持续改进,将所有与流程有关的领导和员工集合成立了跨部门、跨职能团队。

对于希望通过各种认证、认可提高医疗安全和质量的组织来说,稳健流程改进计划相当于联合委员会接地气的布道实践。沙桑说,开发稳健流程改进计划有两个目标:提升组织运营水平和使员工成为使用质量工具的专家。

今天,联合委员会不仅提供员工变革管理,还有精益六西格玛内部课程培训。59%的员工完成了一定程度的稳健流程改进培训,60%的董事会成员受过变革管理或精益六西格玛培训。沙桑本人就是六西格玛绿带(GB)。


八年演变

沙桑说,刚做完关于稳健流程改进的简要介绍时,受训人员的反应跟多数组织类似,大致可分为早期采用者、后期采用者和怀疑抵制者几类。

“接纳和运用工具不是线性、均速的。组织里某些部门的人认为自己早就知道怎么改进,这些工具跟自己没关系,也不相信别人家的方法能在自己工作领域用得着,因为‘我们跟他们不一样’。”

计划起步头一年, 主题展示和设计文稿大量涌现,鼓励员工积极参与。作为联合委员会负责运营和主管人事的执行副总裁,安妮•玛丽•贝内迪克托(Anne Marie Benedicto,2008~2015年为联合委员会执行副总裁,负责运营支持和主管人事,目前在纽约蒙蒂菲奥里医学中心担任运营副总裁助理)强调组织没有采用强势推进方式强迫员工参与。

贝内迪克托认为管理者“看重的是发自内心的主动性”,并解释说,如果培训是强制性的,员工必须为某个绿带项目设置数据马不停蹄地忙到凌晨3点,才能保证第二天自己本职工作的不中断,那将是“一次异常痛苦、天怒人怨的经历”。

按贝内迪克托的说法, 组织拟出了一份希望员工加入的“ 秘密名单”,随着时间的推移,名单上人员实现了其较好的代表性。

“我们的目标是找到每个生产单元中对经理不可或缺的人,”沙桑表示,直接询问各生产单元经理培训备选人,可能会遇到这样的回复“哦,就比尔上吧,只有他的时间富裕。”

有些人是点兵点将入的培训名单,但他们加入培训计划前有一轮面试,其主管经理的意见也必须咨询到。

“你如何说服管理者,使其认同派出最有价值的员工参加6个月的培训是物有所值?”问及此问题,贝内迪克托给出的答案是“因为这些人回来时会做得更好、工作更快乐。”

联合委员会的目标是培训每一位员工,但其中有些课程非常严格且持续时间长达6个月,并不是每个人的工作职能都需要达到如此高的水平。因此,公司开发了黄带(YB)课程,为普通员工日常工作的展开提供丰富的稳健流程改进在线知识模块。

员工调查用于衡量稳健流程改进的组织推行成果,每个稳健流程改进项目通过自动跟踪器跟踪,虽然计划并没有设置一套投资回报目标,但项目效益和费用一直处于监控中。

相反,联合委员会董事会设置了稳健流程改进指标,衡量计划落地情况、员工评价和工作实际绩效。

“我们遵循由表及里原则,培训员工为表,深入到每个人的实际工作习惯和成为新的工作方式为里。”联合委员会医疗变革中心的解决方案推广主任克劳斯•尼泽(Klaus Nether)如是说,“它成为我们基因的一部分,我们一言一行都遵循联合委员会企业运营方式。”


变革管理

“ 文化战略早餐” 阶段强调的是质量变革要重视人心的力量:所有的改进措施不是发生在真空中,人为因素的影响也难以在控制图中找到蛛丝马迹。这就是为什么联合委员会将其开发的变革管理课程称为“促进变革”的原因。

看看那些医疗变革早已启动却因缺乏牵引动力、功败垂成的计划,通常是源自于变革管理被忽视,或没能与稳健流程改进一样受同等重视。”沙桑说。

按沙桑的说法, 联合委员会的变革管理方法与推行精益六西格玛类似,应作为系统全面实施:改进团队着眼于开发新流程,变革管理的重点则是用组织喜闻乐见的方式推进变革、持续发挥变革效应。

在“促进变革”授课过程中,学员们要经历变革思想的转变,如正确思考变革倡议,理解组织文化,评估其对变革开放程度,决定何处为实施变革的切入点。学员完成这部分培训后,配对并分配到项目之中。要获得认证资格,他们必须一年内完成16小时的促进会学习,并通过具体项目、创建经营案例、评估组织文化,获得员工全力支持,以及维持变革成效。

为了更好地理解组织文化,变革代言人尝试着使用评估工具,询问员工“在这里工作感觉如何?”获得组织文化评估的一手信息。

“回答这个问题时,对方不用考虑变革管理主动权的背景,只是单纯地回答自己对文化的理解。” 联合委员会业务运营主管简•肯德里克(Jan Kendrick)说,这个问题还会追问,“这种文化对我个人掌握工作变革管理主动权又有什么影响呢?”

肯德里克解释说, 如果一个组织的文化被员工认为“非常保守”,那么变革管理要激发员工主动性则需脱胎换骨,因为它与现存文化格格不入。这将促使变革代言人审视其他考虑事项,如项目是否适合该组织、变革时机是否合适。他说:“如果评估之后仍做出推进项目的决定,至少变革代言人知道前方面临着的是怎样的一场战斗。”

学员还通过了解客户之声,确保关键利益相关方参与项目的每一个阶段,学习怎样识别文化阻力的来源。

“我可能是那种喜欢在生日和纪念日有惊喜的人,”稳健流程改进联合委员会的主管道恩•阿莱莱(Dawn Allbee)说,“但没等我把变革惊喜隆重推出,有人就跑出来说:‘你有没有拿变革管理跟某某方法比较过啊?’我认为理解变革管理不是与什么方法一比高下,它真正要做的是,让涉及到的人,要么随之而变,要么主动应变。”

联合委员会变革代言人需求量很大,沙桑认为,变革管理工具不仅运用于大型项目,还用来开会或迅速解决问题。

沙桑说:“我学医12年,却在文山会海中浪费时间无数。有时一个没完没了的会议,徘徊于15个不同的话题,跟进却不了了之,或者有的会议完全是浪费生命。”

为了解决这一问题,联合委员会在重要会议上运用了一套“寻呼机”的方法。这一工具在“促进变革”课程中教授, 不仅列出会议目的、议程、基本规则、期望和与会者角色,还要做时间检查或会议记录。停车场概念也被用于记录偏离主题的各种想法, 既保存这些瞬间即逝的思想火花,又避免特定会议上在跑偏细节上浪费过多时间。每一次会议都以谁、什么时间、什么计划来描述下一个步骤、由谁负责落实。沙桑评价,寻呼机令组织“极其高效”。

联合委员会现已培养出153名变革代言人,组织领导人也参与“促进变革的领导者”课程、成为拥有变革共同语言的变革推动者。沙桑说,这种培训十分必要,因为领导者往往就是推动变革措施的那个人。


精益六西格玛培训

几年前,联合委员会刚聘请了一名新管理人员,还没上任就派他参加了绿带培训。对新官上任的管理者而言,迎接自己的是管理新角色和一轮又一轮的培训。“那时,沙桑总裁对他说的是,目的不在于要你获得绿带资格,而在于精益六西玛是我们的工作方式,我需要你理解、掌握这一工具,这样身为领导的你跟员工才有共同语言。” 阿莱莱解释道。

联合委员会为员工培训黄带、绿带及黑带认证。有些职位需要获得绿带认证才有资格申请。截止到2015年12月,组织已培养了出了109位训练有素的绿带。

绿带培训需要员工通过“促进变革”课程,学习六西格玛的定义—测量—分析—改进—控制(DMAIC)方法。培训课程后,绿带再分组、指派到相关绿带培训项目。每个阶段的培训,学员要在6~8周时间里将刚学会的培训内容运用到项目实践中。

项目完成后,绿带团队将其项目移交给流程所有者,6个月后流程所有者向绿带报告相关情况以确保项目的持续改进。

阿莱莱说,精益六西格玛管理理念和变革管理在这些方面对团队给予了帮助:

  • 确定项目的输入和输出;

  • 确定哪些关键利益相关方必须参与;

  • 与阻力相伴、逆风前行;

  • 进行适当的测量分析;

  • 分析根本原因;

  • 优化目标解决方案拥有优先权。

阿莱莱说,每个项目均分配一名财务代表,既确保报告结果受监督审查,也便于财务部审批通过。

为了获得认证资格,绿带必须参加培训会议,完成培训科目,负责具体项目,通过认证考试;最后,还要向由多学科、组织稳健流程改进培训的领导组成的绿带委员会汇报展示。


滑倒案例

绿带学员的项目决不是纸上谈兵,而是实战,由联合委员会的领导小组选择相关的现场课题攻关。贝内迪克托介绍说,这样才能保证团队活动不跑偏,“你必须把最好、最聪明的人用在最困难的课题上,才不至于浪费他们的时间。”

联合委员会学员开展了一个针对减少滑落、滑行、摔跤(slips, trips and falls,STF)的项目。据调查,因为在现场进行调查、认证或评审等活动而滑倒的员工,近半数受伤需要就医。现场一线员工经常报告滑倒事件,占到该组织员工赔偿申请的50%。

“不要敷衍了事,说是他们自己笨手笨脚,要对滑倒摔伤原因追根究底,” 阿莱莱说。这项任务分配给了一组绿带学员。绿带团队使用的数据来自赔偿申请和网上调查,生成的统计过程控制(SPC)图可以查看随时间变化的滑倒率趋势。遵循DMAIC流程,查找根本原因,团队发现主要问题是不安全的行走、天气和员工特性(如性别或资格认证)。

找出根本原因后,团队开展了一系列教育与培训活动,如向现场员工发送电子邮件,提醒他们穿着适合当时天气条件的鞋子(见下表)。滑倒事件由每1000天(调查日)0.339起降至0.116起(见下图)。阿莱莱说,运用精益六西格玛的理念和方法,团队已获改进硕果,掌握怎样确定正常范围、哪些利益相关方须参与、如何做测量分析。


学习借鉴医疗业

联合委员会为黑带做培训的资深黑带师克劳斯•尼泽说,精益六西格玛迫使员工深入挖掘、分析问题,但作为资深培训师,他认为系统掌握方法对初学者仍任重道远。

“ 这是一种解决问题的不同思维方式,”尼泽说,“我的意思是,遇到问题,大多数人都是光想着解决它、一头扎了进去。但现在要做的是退后一步,运用稳健方法远观全貌,真正查找问题出现的原因。”

将精益六西格玛的方法引入联合委员会的稳健流程改进计划,其实借鉴了医疗机构的经验。沙桑举例说,探索解决医疗业手术部位错误的问题时,自己亲眼见证这一方法的好处,这类手术犯的是张冠李戴式错误,“错误现场手术海报中有个孩子,生动地展现精益六西格玛工具怎样揭示过往问题。我们费了几十年功夫找答案,还不知道问题长得什么样子。”

为了成为现场手术防错的第一道防线,联合委员会与大约50家医疗机构合作,开发出一种被称为通用协议的最佳实践。这些实践包括术前验证过程中明显标记出手术部位,手术前做最后验证。

换成DMAIC的镜头再度审视问题, 一个非常重要的上游源头被发现。按沙桑的说法,团队定义阶段直指问题关键,终于到了“灵光一现”的顿悟时刻,“我们要努力改进的流程到底是什么?”

“这个过程并不只是发生在医疗业的手术室、制造业的操作间,过程好坏始于流程安排,”沙桑说,“我们做了这个项目以后才发现,39%的问题案例在于现场手术时流程本身出了错,按错误流程行事,风险只会更多。”

沙桑认为,精益六西格玛在医疗保健业渐入佳境,但不是呈线性发展的。困扰许多组织的一个共同问题是没有充分开发的项目落地,难以为改进提供支撑,维持更是后继乏力。

“很多人尝试请来绿带、黑带空降兵,”贝内迪克托说,“这些人从风靡一时到失意落魄,得不到组织的支持陷入孤掌难鸣境地,撞了南墙都不知道自己怎么走进的死胡同,自然以失败而告终。”

贝内迪克托说,人们常常误认为精益六西格玛项目是项昂贵的投资,而没有考虑到其带来的长期回报或质量改善日益可量化成果,更没有考虑到项目对组织文化的潜移默化影响。


员工敬业度和结果

联合委员会采用多种策略激励员工参与稳健流程改进计划。比如培训课程就有不同的主题,“没有哪个地方像稳健流程改进这样”“跟着黄带走”以及《绿野仙踪》派生剧。稳健流程改进网站提供持续改进的信息,并组织带级人员举办全天进修期刷新自己技能、开展带级人员网络合作。

沙桑对组织年度总裁挑战赛的做法大力推荐,比赛要求员工必须找到一种方法以改进自己的日常工作流程,项目需注册、使用稳健流程改进工具和方法,做到用量化结果说话。组织各部门组成评审小组决定入围者,优胜者获得现金奖励。从2013~2015年,挑战赛项目已为组织实现了16650小时、160万美元的节约,删减了1392个流程步骤,过期帐款(延期偿付)由60天缩减至40多个工作日。

挑战项目的现金奖励给员工的是货币激励,但这种自豪感对员工的影响面更为深广,阿莱莱说,对个人获奖项目的大加赞赏,有助于持续改进文化的保温,每次路过公司走廊都能看到历年总裁挑战赛获胜者的笑脸照片,这就是一种润物细无声的影响。她说:“这是对人莫大的激励。每个人坐在办公桌前都会想了又想,自己还能做些什么。”


文化渗透战略

韦尔奇曾这样描述GE的经营哲学:“多数时间,人性不坏。领导者必须在组织需要和员工能力之间做出一个更好的协调,找到平衡之道……过去,许多员工的职能是被动受控而非主动增加价值。不遵此道的员工被淘汰出局,这是在消耗组织的情绪能量。”

按沙桑的说法, 联合委员会的目标是培训每位员工使用稳健流程改进工具,每个人都训练有素,将改进方法嵌入到整个组织里。“高可靠性组织不能保持安全无虞,因为组织里150个项目同时开展。要保证安全无死角,需要每个人都知道工作要确保安全和不断改进,每个人都在寻找机会来改善手头每天的工作。”

项目不论大小,沙桑说,稳健流程改进不再是简单的一份计划而是成为工作方式。设计计划本身既有自上而下也有自下而上的,他最喜欢的例子来自过去的总裁挑战赛优胜获得者例证。

玛丽安•克丽斯(Marian Tamulis)作为行政助理、黄带,负责与注册信用账户60天过期帐款的相关组织打交道,撰写和发送联系信件。她觉得邮寄信件费时费钱,询问关键内部利益相关方信件是否必须用挂号信寄出时,这才发现它不是一个硬性要求,信件可以通过安全外网发送。着手改进措施、外网发送信件、创建电子模板,她的工作改进每年为联合委员会节约140个小时、约1.2万美元。

沙桑说, “ 这是我个人最偏爱的一个项目,因为它不是自上而下的战略计划,体现的是高可靠性组织所拥有的改进方式:受过改进训练的人确定了自己的机会,运用工具提高了自身日常工作能力。如果改进效应能推至全组织的1500人,那么汇聚起来将成为使公司真正强大无比的改进引擎,实现培训、工具运用和信守承诺上自我奋进。”


译者 陈晓华(CAQ)