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ASQ QP分享《工作观摩——通过近距离观察一线员工了解工作流程及改进机会》

发布日期:2017-06-20 16:50:01
  • 员工观摩是一种使工作领域的真正专家——那些从业者,参与工作流程的有效方法;
  • 管理者可以收集有价值的信息、准确的文档流程并发现新的改进可能;
  • 工作观摩的“三步法”在尊重员工工作日程、分忧解难的同时,确保有效地获取所需信息。

组织寻找改进机会时,往往是将高管和经理召集到一起,对着展示无数指标和趋势的电子表格进行评估,或引入咨询顾问做指导。其实,更多地从流程中寻找方法才是质量的最根本,然而花费大量时间进行的高层讨论、历史数据分析和假设方法提案只能说是“另一种质量”的本质:所以说,去工作现场吧。
在精益领域,现场(gemba,源自日语,指“真实的地方”)的概念则用于将寻求改进放到希望提升的物理场所之中。本文将介绍的另一种有效发现真问题和改进潜力的方法则是通过工作观摩。
工作观摩是用来收集有关人员、流程和技术知识的技巧,可以获取输入、输出、基本测量指标、问题点、机会、员工行为和态度等全流程详细信息。工作观摩离不开两个要素:一线员工和观察者。在观摩时,一线员工在30~60分钟的时间里要按照观察者的要求完成自己的工作或部分工作,同时对每个操作环节进行说明。
通常情况下,可以有1~2名观察者观摩一线员工一步步的操作,为澄清疑问或深入了解也可以随时发问。观察者可以调查多个一线员工的操作流程, 从不同角色那里收集全流程的信息。在完成工作观摩阶段后,观察者需回顾所收集的信息,整理自己的发现,并以令人信服的形式呈现出来。期间可以再次联系一线员工,以证实观察者的输出无误。
工作观摩最常见的输出是包括关键测量指标在内的详细流程图(见图1),如一个岗位的全职人力工时(FTE)、交接次数、决策点、质量检测点、问题点和瓶颈。其他的输出可能包括一系列涉及人员、流程和技术并根据频率和严重程度排序的问题点和痛点,以及访谈记录、一系列改进机会和建议。


价值何在?
与传统的观察不同,工作观摩需要观察者与一线员工的互动。这将能够更深入了解员工的工作,并通过员工表现出的工作感受和状况,观察员工士气高低。
这种互动提供了讨论改进想法的机会,使得观察者能够快速记录独特的流程,观察到相似流程中角色的多样化,识别不必要的复杂化。
在两种情形下,工作观摩应当作为首选方法:
(1)制造和服务运营中缺少所需了解流程的过程文档;
(2)既有的过程文档、交流和培训中,流程、体系和组织语言的复杂性不易理解。

支持与反对
工作观摩是相当有价值的工具,但和任何工具一样,只有在适用的情况下才是正确的工具。为帮助确定工作观摩对于你的项目来说是不是正确的工具,可参考这些支持和反对的情形。支持工作观摩的情形:
这一流程纳入了真正的专家,即一线员工;
获取每个关键流程步骤;
该方法能够使你获得详细的流程图;
在说明而不是展示详细流程后,一线员工可能无意间会遗漏关键步骤。而在工作观摩中由于流程会被观察并记录,这种情况基本不会发生;
工作观摩是个性化和互动的。观察者有机会与一线员工建立联系并观察他们的工作行为和感受。这种类型的反馈很少能够在团队讨论会上获得;
观察者可以随时提问澄清疑惑并获取所需信息;
观摩流程使得你可以记录独特或未明确界定的流程。这些流程在几个人聚在一起的讨论会上是很难捕捉到的。
反对工作观摩的情形包括:
为接近一线员工,工作观摩需要占用他们的时间;
制定日程表并接近一线员工所需的时间不确定性很大。假如你需要观摩的岗位正处在业务旺季和紧迫的交付期,那么日程安排可能更加复杂;
工作观摩也需要观察者付出大量时间,诸如观察、回顾、记录、作出结论和完成报告的时间。一般来说,讨论会比工作观摩的时间更灵活;
假如你没能观摩合理的样本量,你可能获得的是不精确的信息,因为缺少像在讨论会上能够获得的广泛验证。


找出那个“魔力数字”
对于如何确定工作观摩所需的次数及时间并不存在一个明确的说法,但有两个基本原则。识别整个流程中一共有多少个不同角色而不是多少名全职员工,所识别的角色数量即需要完成工作观摩的最小次数。如果某一角色中存在不同的角色界定,而且会由于产品或服务使得流程明显不同,那么还需要进行额外的工作观摩。让领域专家(熟知整个流程者)参与确定必须观摩的角色及数量。
假设你在观摩一家大保险公司事务部门的执行流程,领域专家通过高级流程图识别了执行过程的5类角色——入口、销售专员、实施专员、资格核查专员和合同专员。
在这5类角色中,其中2类角色会因产品类型不同导致流程明显不同(见表1)。通过了解角色的数量,观察是否存在使流程出现差异的其他因素,你就能够确定需要观摩的流程数量。在本例中,这一“魔力数字”为7。


工作观摩时间轴
每项工作观摩应持续30 ~ 60分钟。对于并不复杂的角色,30分钟足够。而通常情况下,你会需要60分钟来观察流程并提出相关问题。
工作观摩是一项紧张、互动的活动,需要在与一线员工短暂的接触中集中注意力获取尽可能多的信息。一天中进行的观摩尽量不超过3次,其他时间用于记录总结。
整个工作观摩流程的耗时根据所识别的观摩数量而定,会因一线员工在业务高峰期和停工期的情况而变化。如果所观摩的角色按照流程次序安排,则整个流程将更容易掌握。


工作观摩的阶段
工作观摩可划分为3个阶段:准备、实施和整合。为了能解释得更详细,笔者使用特定步骤的输出或做法作为示例。
阶段1——准备。在工作观摩之前充分准备十分重要。可以参考以下6个方面进行准备:
1. 了解高层级流程。与项目团队或当地了解端到端全流程的领域专家一起梳理高层级的流程图。绘制高层级流程图从梳理全流程的供应商、输入、流程、输出和顾客(SIPOC)简表开始。在高层级流程整理之后,与项目团队和领域专家沟通那些流程或角色需要进行观摩。在每项工作观摩开始前,提醒自己观摩对象的哪些方面符合整体流程。
2. 识别正确的观摩对象。充分利用项目团队或领域专家关于内部流程的知识。在SIPOC简表和高层级流程图绘制后,由项目团队和领域专家来识别子流程的专家——一线员工。要向你的团队强调你们想要沟通的是进行实际流程操作的人,而非相应管理者。
3. 尊重组织层级。在识别了需观摩的一线员工之后,与其上级主管进行短暂的会晤。鼓励核心团队成员参与会面并从观摩项目的目标、预期结果等方面向观摩对象的上级主管作说明。在沟通中,要确保说明你需要与一线员工相处的时间以及有关后续工作。
4. 与内部人士协作而不向一线员工施压。基于高层级流程图和SIPOC简表,制定工作观摩流程、方案和计划。最多两名观察者在工作观摩期间应与一线员工相处。在观摩之前,观察者应根据最终文档的形式和所需涵盖的细节制作一个模板。如有两位观察者,那么观摩之前需要商定哪位主要提问、哪位主要记录并形成最终报告文档。
5. 解释项目和工作观摩。事先准备2~5分钟解释有关项目和工作观摩意图的“电梯演讲”(短时间内表述结果内容——编者注),先要让观摩对象放松下来。围绕项目信息,如“ 我们有进一步的增长计划, 因此我们需要对当前的工作流程进行评估”,同时还要确保突出有关项目的任何潜在正面结果。
6. 准备问题和模板以获取信息。与项目团队一道,识别在工作观摩中需获取的信息。列出需向一线员工提出的基本问题(见相关链接中“工作观摩的基本问题”)。这些问题应该做到直截了当,能够得出所需信息类型。同时,制作一个在工作观摩中易于收集信息的模板(见表2)。

阶段2——实施。充分准备后的下一步便是实施工作观摩。以下8个小技巧将有助于确保进行成功的工作观摩。
1. 电梯演讲。初次见到将要观摩的一线员工时,进行自我介绍,发表“电梯演讲”,切记围绕项目信息来说。
2. 让一线员工实际执行过程从而进行观察而不仅仅是讨论。一些一线员工更希望讲述他们的工作流程而不是展示,委婉地让一线员工演示其工作流程同时进行观察。
这将有助于避免落入常见的遗漏步骤的陷阱,使过程记录更简单。通过观察实际流程,可以看到系统和步骤,了解过程难度并知悉每个演示步骤的速度。
最后,通过观察个体行为与通常由个人口头解释相比,减少了术语、缩略语及系统名称带来的难题。对流程一步步观察的同时更方便及时问答。
3. 可以进行预测。人们总是不愿意去做有根据的推断和预测,因为他们担心这些估计的数字被正式引用并遭到质疑。如果有效数据存在的话就可以拿过来使用,但如果不存在有效数据而且难以收集,那么至少鼓励一线员工做推测。
让一线员工不仅提供平均预测,而且提供最好和最坏情形,将十分有用。假如一线员工还是畏于提供预测,那就给出荒诞的建议。通常情形下,提出明显出格的论断反过来能够推动一线员工提供切实的预测。
4. 审视和体验。在工作观摩时请求察看输入、输出、报告和实际文件,索要可以留存的复印件或电子文件。同时,请求察看一线员工运用的系统, 判断他们是否进行了系统更新、系统应用的难度以及他们工作速度的快慢。
5. 聆听。作为观察者的工作是积极地倾听、记录并提出需说明和澄清的问题,除非必要的情况不要打断,通过让一线员工完整地回答问题来鼓励他们分享他们的独特感受。
6. 引导对话。这可能是你唯一一次与员工见面的时刻。谨记此行的目的,在员工脱离话题或提供过多或过少细节时及时提醒。
7. 澄清。如果员工的展示或解释对你来说不清晰,那么请及时提出。澄清疑惑的一个好方法是向员工复述你所听到的并询问是否准确;如果不准确,那么让他们指出自己的误解之处(见文末相关链接“工作观摩的基本问题”,可找到用于澄清问题的说法)。
8 . 表示感谢。在工作观摩结束时,真诚感谢一线员工的宝贵时间。重述你所获得的关键信息,并解释你下一步的工作,包括接下来你将如何处理他们提供的信息。
阶段3——整合。工作观摩完成后,将迎来另一项繁重任务——将工作观摩期间获取的所有信息都整理成册。
如果将原始数据填入数据收集模板,并能够根据需要归纳整理,那么工作将轻松不少。工作观摩日程允许的话,在每场工作观摩结束后尽早进行文档整理。最终形成的文档模板应是一个好的起点,但可以在今后的应用中不断更新。以下两个步骤可以帮助整理所获取的信息:
1. 在每场观摩记录后,将初稿或最终文档与项目团队、领域专家和一线员工进行核对。这有助于确保信息准确无误,及时获取团队的反馈。及时的记录和分享,将有助于保证最终文档的形式和内容提前得到认可,并避免将来可能的返工。
2. 在核实了你的发现和文档后,应对所有材料进行分析。作为一名处在特殊位置的观察者,你可以通过重新审视所处情景得出结论并提出建议,增加工作观摩的附加价值。
工作观摩是个可以学习、收集大量有用信息,纳入真正的专家(一线员工),记录独特和复杂流程,以及识别改进机会的妙招。
跟很多项目指导活动一样, 对于组织的文化和员工保持敏感十分重要,同时谨记信息传递在指导工作观摩方式中的重要性。如果时间充足、资源充分,工作观摩将是能够带来深刻见解的有力工具。

工作观摩的基本问题
工作观摩的关键环节是识别你和项目团队想要获取的信息。澄清先前答案的后续问题对于确保得到的信息不被误解相当重要。
以下25个模拟问题能够指导你确定如何引出所需信息。

初始问题
1. 您可以介绍一下原先的工作经历和现在的职位吗,包括您的头衔?
2. 您在这个流程中的角色是什么?
3. 这个流程的触发点或起点是什么?
4. 通常情况下这个流程中的交接、终点或最终检验是什么?
5. 是否能从更高层面说明所遵循的关键活动或流程步骤?
6. 您完成这个流程工作所需的关键输入是什么,能否举例?
7. 您完成这个流程的关键输出是什么,请举些例子?
8. 在您的流程中有没有保证成功的审核清单?
9. 还有哪些工作您还没有给我们展示?
10. 一天中您还有没有其他的任务或工作,比如汇报工作、参加会议、修理打印机、帮助其他部门或完成经常性特殊要求?
11. 您与组织中的哪些人一起完成这个流程?哪些人是信息的提供者及信息的接收者?
12. 关键成功因素有哪些?如何确定是否成功完成任务?
13. 该流程出了什么问题?工作中最常见的问题根源有哪些?
14. 您所负责的流程是否定期有正式的会议或评估?如果有的话,哪些人参加、多久开一次,评估哪些方面以及用来测量流程成功与否的标准有哪些?
15. 您如何确定一个步骤做得好还是坏?
16. 如果您要讲述关于这个流程的课程,那么您将告诉学生哪些因素对于成功是必要的(请列举5个)?
17. 如果没有很好地完成该步骤或流程会造成什么后果?

澄清问题
18. 您如何向家庭成员描述自己现在的工作和在组织中的角色?
19. 我可以跟您复述一遍么?说得不对的地方麻烦给我纠正(请说出您的理解)。
20. 如果不用组织的特殊术语或缩写,您将如何描述您的角色或流程步骤?
21. 当您在说(没明白的内容)时,您指的是?
22. 在最好的情况、一般的情况以及最坏的情况下,这件事您多长时间做一次?
23. 在最好的情况、一般的情况以及最坏的情况下,做这件事需要多久?
24. 您刚刚提的“我们”是指?
25. 以上提到的体系、问卷或报告,您是否能举出实例?


作者简介
阿里·奈伊(Ali Nigh):美国纽约市法雷奥管理咨询公司高级咨询师,哥伦比亚州南卡罗林那大学国际工商管理硕士。
译者 于洪波(CAQ)