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ASQ QP分享《采购质量——运用质量工具研究、改进采购流程》

发布日期:2017-03-13 10:52:42


  •  大部分组织的采购流程具有一定的改进空间,运用质量工具则是取得进展的理想途径;
  • 质量工具有助于组织精准判断采购绩效、识别重要指标、开展标杆对比,进而获得改进的机会。


一般来说,企业内部建立采购流程的目的之一是获得支持组织运营的必需品;并且,多数企业专设采购部门负责相关业务的具体执行和绩效任务的完成。

典型的采购流程以内部客户向采购部门提交经过批准的请购单为起点(见图1),所需材料通常包括拟购材料清单、价值预算以及有关各项费用的使用或分配说明。

根据上述各输入项,采购人员按照企业采购制度规范的要求,与选定的供应商围绕价格及其他条款进行谈判,然后发出经过批准的采购订单(企业根据生产计划和实际能力等因素制定的用以确定采购相关重要细节信息的需求列表,参见下面“采购常见术语”)。这个过程在采购订单提交供方后结束。

改进采购流程,应用质量工具最为适宜,因为采购流程成本组成中的重要部分与人工劳动有关;在多数企业中,人员开支和日常管理费用占全部采购成本的80%以上——这种情况下,质量工具能够有效帮助企业降低成本、提高效率。尽管技术作为一种强有力的手段,但其本身并不能起到改进不良过程的作用,只有良好的过程设计才能体现出技术的优越性。

本文通过石油企业和公用事业组织的真实案例,对运用质量工具研究、诊断采购流程加以展示和说明。尽管不同的行业、组织都有其独特属性,但案例所涉及的观点对所有情况都能适用。

采购常见术语

  • 一揽子订单(Blanket order):一种采购订单的类型,由采购部门对价格、交付及付款条款等事项设定一个框架,适用于从某供方处对特定材料的所有采购。框架设定且一揽子订单生效之后,就可以从选定的供方处直接定购材料,无需经过采购过程。

  • 进货供应链(Inbound supply chain):一组为组织提供运行所需产品和服务(见图2)的相互关联过程,管理并协调组织与供方之间的三个关键流——信息流、产品流和现金流。

  • 内部客户(Inter client):需要材料和服务的员工或职能,要通过采购部门进行采购。

  • 前置时间(Lead time):完成采购过程所需要的时间(参见图1中步骤2)。

  • 不合规采购(Maverick purchases):未按采购手册中制定的规则与流程实施的采购。

  • 采购订单(Purchase order):组织采购材料或服务时所使用的文件,对交易条款和具体事项(如价格、交付日期、付款条件等)等加以明确限定。

  • 采购过程(Purchasing process):组织采购产品和服务时所遵循的执行过程,以采购部门接收到经过批准的请购单为起始,终止于经过批准的定单送交至供方(见图1中步骤2~步骤7)。采购手册中通常对采购过程加以清楚描述。

  • 请购单(Requisition):有采购需求的内部客户按规定格式填报至采购部门的书面申请,内容包括所需产品和服务、支出预算、费用分配到成本中心或项目。

  • 消费概况(Spending profile):组织在给定时间周期内购买的全领域的物品和服务。


进货供应链

采购过程是一个更为庞大、复杂的实体——进货供应链的组成部分。进货供应链是一组将所需全部产品和服务带入组织运作的相互关联过程,内部过程之间以及与供方过程之间均存在互动。

图2展示了进货供应链的高层视角,灰框内容强调的是组织的内部过程。这些过程使进出供方流程的信息、产品和服务以及现金三个关键要素实现了协调与同步。

那些直接包含以上3 个要素的过程被称为“ 核心过程”。它们从需求管理开始,是组织用以规定寻求产品或服务种类所必须遵循的策略。需求管理包括对外部购买还是自行制造、是否保持某种库存、承诺长期服务合同还是在需要时随时单独谈判等事项的决策。

决策作出后,根据产品或服务的处理状态,该过程将从材料管理、服务管理两个分支中选择进入对应的环节(见图2),然后再与另一个分支共同进入支付过程。图中所列采购、交付及进货物流、入库和库存管理均为材料管理,签约及合同管理则划入服务管理范畴。

虽然支持过程并未直接包含这些关键要素,但整个体系仍然要求它们正确运行。质量工具和技术可以用来研究这个过程,包括材料管理和服务管理。考虑到供方常与产品、服务绑定,所以采购过程和签约过程有时也会出现合并。

行业的不同使得进货供应链日趋复杂,在某些情况下,它可以与组装部件供方、第二层及第三层供方协同工作。

所有进货供应链过程都能运用质量工具进行研究和改进。需要注意的是,不符合标准的采购过程会对供应链的其他节点产生预期外的影响,而采购过程中的问题也会在供应链其他环节找到根源。这也就意味着,组织做出的任何改进努力,都不能失去对整个体系的全景视角。


应用质量工具

对于研究和诊断采购过程而言,质量工具的功能得到了充分发挥(下文“供应链质量工具”对部分质量工具及其定义进行了介绍)。实践中应当如何利用这些工具解决具体问题?以下示例

可供参考:

过程图应用——大多数组织都通过编制采购手册对采购规则和具体流程加以规范,但实践中经常遇到手册内容以外的难题或突发事件。我曾将业务中实际执行的采购过程绘制成图,并与采购手册的规定过程进行对比,发现10多个非增值过程步骤未在采购手册中体现,例如:

  • 计算机系统不允许用户查看文件的具体规定,因而必须打印纸质文本用于报送领导签批;

  • 文件必须通过手递手的方式传送;

  • 文件被放入收文盘中等待报审的流程要求造成延迟(称为半成品库存);

  • 存在返工控制循环,如检查采购订单是否经由成本中心核校。

发现非增值步骤——确定非增值过程步骤的形成原因,是过程设计原本存在缺陷还是由于利用手动解决方案克服技术限制所致?采购实践中,信息技术(IT问题)经常成为问题产生的根源。

评审采购手册——根据预算价值,采购手册中提出的交易要求不同。例如,要求投标的最少数量、对使用电话或邮件方式接收报价的限制,以及对采购订单批准的指导等。

比对要求——将手册列出的各项要求与组织的支出情况进行比较,从而判断过程控制与过程灵活性之间是否存在平衡——确保过度的控制不会产生过程瓶颈。常用的工具有直方图、累积频率分布和帕累托图。

观察过程——花费一定时间观察作业人员通过每个过程的工作情况。直接观察可以引导后续工作的展开。我曾去到一处很远的油田查看终端用户的请购单。理论上,组织都应设置在线目录以便于公众查找所需材料;但事实上,直接观察揭示,一些材料种类需要内部客户花费15~20分钟才能发现所对应的编码。很明显,材料目录存在着与利益相关方缺乏必要沟通的问题,而直接观察能使其变得很清晰。

供应链质量工具

  • “5个为什么”(Five whys):一种发现问题根源的技术,通过反复询问“为什么”判断各种原因之间的关系。

  • 亲和图(Affinity diagram):一个组织信息(通常是在头脑风暴活动中收集到的)的管理工具。

  • 因果图(Cause and effect diagram):一种分析过程分散程度的工具。也称为石川图,因为它是由石川馨所开发出来的,还称鱼骨图,因为这个图完成后很像鱼的骨骼。因果图说明了导致一个效果(或征兆)的主要原因和次要原因。

  • 描述性统计(Descriptive statistics):用于对所研究的数据特征进行描述的一组工具。更多信息见www.socialresearchmethods.net/kb/statdesc.php。

  • 直方图(Histogram):对一组数据变异的图形归纳。直方图的形象化性质让人们看到在简单的数据表格很难搞清的形态。

  • 面谈:与过程责任者面谈以收集他们关于过程工作状态的输入。

  • 帕累托图(Pareto chart):一种将问题原因按最重要到最不重要进行排列的图形工具。它基于帕累托原理,最初是由约瑟夫•朱兰在1950年定义的。该原理的命名源自19世纪经济学家维尔弗雷德•帕累托,原理提出大部分效果来自相对少的原因;即80%的效果来自20%的可能原因。

  • 过程图(Process map):流程图的一种,描述一个过程中的各个步骤,并识别出每个步骤的职责和关键测量。

  • SIPOC图(SIPOC diagram):指供方、输入、过程、输出和顾客(SIPOC)图,被六西格玛过程改进团队在工作开始前用于识别一个过程改进项目中的所有相关要素。

  • 树形图(Tree structure diagram):一种描述为实现一项目标所需要的任务及子任务层次结构的管理工具。该图形完成后类似于一棵树。


面谈

随着对采购过程的审查进度,团队需要与不同相关方进行面对面交流,倾听他们关于采购过程具体实施的意见。实际操作中,可以考虑与下列人员进行沟通:

  • 内部客户:询问他们的身份,以及每个客户群在整体采购预算中的职能。聆听并观察他们对采购部门服务的意见,识别抱怨项和关注点;查找可将需求信息传递给采购部门的通道,或对其进行单独管理。

  • 其他关键过程相关方:这里包括首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)、审计经理,以及其他不直接参与而又对过程具有重要影响的人。他们的态度、抱怨和观点可以提供富有价值的见解、指出改进机会。

掌握内部客户对采购部门处理预算事项的预期,这一点非常关键。在改进过程开始后,通常有相当数量的材料被内部客户不按政策和程序规定而直接购入——抓住这类不合规的花销当然是改进过程的目标之一。

  • 公司采购人员:了解采购团队的规模以及采购人员所处位置、人员资质和技能,尝试对其动机进行推测,从而判断能否通过改进措施吸引他们的关注,以及他们是否乐于使用IT系统。采购人员如果有不良过程结果的经历,那么他所提出的改进建议值得参考。

  • 供方。与关键供方交谈、了解他们对采购过程的体验同样重要。组织在选择供方员工作为交谈对象时要谨慎,确保在获得输入确实有用的同时不会产生对供方利益有利的偏差。


过程测量和标杆对比

掌握某个过程的真实情况,只有通过绩效测量才能实现。测量能为组织提供线索,帮助组织发现问题,设定基线以衡量未来的改进。

我们以一个综合利用了供方、输入、过程、输出和顾客(SIPOC)框架的采购过程关键绩效指标(KPI)为例(见图3)。经过细微的调整,SIPOC框架能在确保KPI涉及过程所有相关方面的基础上提供重要帮助。其中,KPI包括硬性指标(基于数字)与软性指标( 基于百分比)的混合、分类比率以及绝对数值。测量过程后对其绩效进行标杆对比, 这个做法可以帮助组织选择有适合标杆的KPI。

在定义KPI之前首先确定引用参数, 将有利于KPI的更好确定。引用参数的价值在于, 对所在组织进行描述、设定标杆对比的环境, 从而帮助组织对确定目标对象作出合理判断。引用参数的示例包括全年总采购额、组织总收入、采购部门总人数等。

无论最终选择哪些绩效指标, 以下事项必须认真考虑:

观察KPI是否与采购过程相关联、是否具有合理性并可通过工具加

以计算——需要注意的是,只有通过重复测量KPI才能找到关联性与可行性之间的平衡;在某些时候,组织需要利用样本对KPI进行估算,因此还要考虑确定一个有代表性的样本。

  • 不要满足于单一的绩效指标,最好的做法是对一组KPI进行持续跟踪。

  • 不要试图对所有能发现的KPI进行跟踪。通常情况下,在给定过程水平上实施有效跟踪的KPI数量最多不超过20个。

  • 标杆对比时反复检查KP I的定义。对比值中应包含计算引用价值所用的同样成本类别,并且遵循同样的过程定义。

  • 允许标杆对比在不同行业中进行;如果可能,最好采用特定行业的价值。

  • 如果组织设有多个采购办公室,有必要对它们之间的绩效加以比较(内部标杆对比)。

  • 行业协会也可以分享其他组织的标杆对比结果。

即使第一次测量结果不甚理想,组织也不必气馁。记录首次测量的其中一组KPI经常会引出一个关键时刻,表明前面还有许多工作要做。


描述性统计

前置时间是指完成图1展示的采购过程中前两步骤所需天数。这是采购过程中的一个关键性变量,原因在于:

  • 这是内部客户考虑评价采购服务质量时的关键变量;

  • 要求采购部门符合特定的前置时间,将其作为对内部客户服务水平协议的一部分;

  • 不确定或不可预测的前置时间将导致高库存水平,进而提高工作成本;

  • 在诸如竖井、设施和主要设备大修等项目中,不良前置时间会影响启动日期、延缓新的生产及影响收入——关键部件的延迟往往会拖延整个项目的进度,因而对于所有产品和服务,前置时间的可预测性都是关键;

  • 前置时间中的问题往往只是冰山一角,是更深层问题的显性症兆。

还要注意的一点是,不要只关注平均前置时间,而是应当运用描述性统计对数据进行更严密地研究。例如,我们以37天作为一个周期,利用基本描述性统计对甲乙两名采购员的前置时间进行数据分析(见图4)。

采购人员甲的直方图符合采购程序,即工作正常,单峰、右偏,没有较多数量的异常值——在这种情况下,没有哪项交易的完成时间超过60天。均值和中位数则取决于购买材料的构成。综合类别,如固定设备就会比办公室补充品之类事项需要更多的时间,但曲线的形状相似。

通过对比可以看出,根据采购员乙数据绘制的直方图没有比较确定的形状。同一周期内,采购员乙仅完成32次采购,采购员甲则完成71次;并且,采购员乙存在前置时间超过60天的现象,占比为13%。参照这样的曲线,采购经理很难确定多长时间算是合理、哪些情况属于异常。

此外,从直方图中还可看出,采购员乙可能付出了最大努力但实际却产生置时间,即可识别当前情况的根源。头脑风暴、石川(鱼骨)图、树形图、亲和图和“5个为什么”等工具,均可用于原因识别及分类。例如,对一种商品类别异常高的前置时间可以由许多不同的因素引起。

图5给一个简化的石川图描述过长的前置时间的根源。用不同颜色指出不同水平的根源,从普遍到特定(红色、绿色和灰色)。

可以看到,不良前置时间出现的根源之一是材料编码错误。在对这个过程测量时,平均前置时间是72天,标准差为24天。而在把规范纠正后(即最终用户发现了正确的材料编码),前置时间平均值减少为42天,标准差为10天。

在对采购过程进行根源分析时,对各种发现结果进行组别划分,这种做法非常有用。比如,可以按照内部客户、采购人员、采购手册、IT系统、供方或进货供应链的其他过程进行分类。这些类目可有助于用亲和图把各种发现组织到找出解决方案的阶段。

在这个阶段,识别能够显示根源是如何影响过程绩效的KPI是非常重要的。在实施解决方案后,这些KPI可用于跟踪过程的进展。

各种发现不能简单地归为一个类别。随着工作进展,我们能够看到,一个类别的根源是其他类目根源影响的结果;继续深度挖掘和分析,就会逐渐形成模型。

在评审过程后,选择最适当的问题解决方法,如改善、精益六西格或精益六西格玛设计等,并设计一种能够覆盖所有过程方面不足的整合解决方案,包括程序、人员以及IT系统。通过这种方式,组织能够建立起监视改进活动的控制仪表板。

无论如何,对过程及其问题进行正确和完整的评审,总能提供一个坚实基础以建立更有效的采购过程,从而对组织的成功做出贡献。

作者简介:

Ricardo Fierro是布宜诺斯艾利斯阿根廷能源公司的采购经理。他在安娜堡密歇根大学获得造船和海洋工程学硕士,是美国质量学会的资深会员。

译者 箫笙

译者 箫笙