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ASQ QP分享《设计定位 - 团队开发一种工具用以实现设计过程的标准化、自动化》

发布日期:2016-12-09 11:25:02
  • 在顾问团队的帮助下,一家太阳能材料企业的销售和运营计划过程得以精简;

  • 通过分析顾客之声数据、故障模式以及六西格玛的系统运用,团队开发出了一种新工具,帮助企业整合了业务流程,将周期时间和人工任务减少一半。


为了满足区域内部要求以及应对外部市场变化,一家从事太阳能材料和半导体工业产品制造、供应链横跨四大洲且极为复杂的企业不得不寻找新的供应源。为了实现两年内总收入超过5亿美元的目标,这家企业调整自己的战略定位,以期更好地应对外界变化。为此,公司向简柏特公司(Genpact,全球领先的业务流程管理服务和技术解决方案供应商)寻求帮助,请其帮忙简化规划职能。

公司从原材料到成品(FG)的销售运营计划(S&OP)过程,未能很好地融入整个价值链中;而其复杂的供应链从信息流角度,对“全面集成是计划系统的核心”进行了强调。

销售与运营计划(S&OP)是多名计划师共同努力的结果,每个环节都是由计划师将成果输出至下一个计划。由于S&OP过程是由计划人员通过电子表格手工录入生成,在传递过程中很难保证数据的准确性。这样一来,公司不得不对未来季度的商业计划进行重新修正。随之产生的不利后果如运营低效、需求不明等,影响了若干地区的供应与库存水平。

考虑到S&OP过程直接影响组织的生产策略,及时、准确地制定计划对企业而言至关重要;同时,最终确定的计划必须具有一定的灵活性、能够从容应对即时性变更,则与动态市场环境的要求相一致。

为此,公司的目标是将计划周期由21天缩短为7天,每周都能根据销售团队的预测对已定计划进行适当调整。


顾客需求分析

由于计划过程涉及不同区域的9名员工,其内在复杂性主要集中在解决“计划周期内如何实现信息共享”这一问题。因此,简柏特团队的当务之急是明确知晓难点所在以及设计未来状态过程之前所面临的挑战。

首先,团队根据9名计划师的当前状态进行定量评估和定性评估,对顾客之声(voice of the customer,VOC)情况进行调查。在这个项目中,“顾客”是对方客户公司的员工。针对在一个典型的信息交换和管理过程中发现的故障模式,简柏特团队设计了一项调查并以此作为起点。调查通过提问方式展开,主要围绕数据处理错误、非标准化、缺乏自动化、版本限制以及低效传递(见

表1)。

问卷被分别送至9名受访者手中,他们中间包括了生产计划员、生产主管和S&OP引导员。表2是对此次调查结果的总结。


根据受访者评估,位列前三的挑战项分别是:(1)参与日常计划的人工总量,比如自动化功能缺失;(2)受动态市场环境的影响,日常计划被过度修改、返工;(3)从多名计划师处采集的数据多重传递。

项目团队以5分为满分,运用故障模式对受访者进行评估,同时提供相应的书面反馈。这种设置基于以下两个原因:

1. 书面反馈为识别问题的重要性提供了一个更好的角度;

2. 有助于受访者解决调查中的其他未决事项。

定性反馈进一步验证了定量评估所确定的重点关注领域的合理性,从而使简柏特团队对核心问题有了全局性理解,并采用正确的方法加以解决。


当前状态评估

在分析顾客需求的基础上,运用精益工具简化流程无疑会使顾客获得最大化价值;下一步就要借助流程图对现有流程的实际状态进行评估。这里,团队使用了跨职能功能展开图生成涵盖计划过程各个方面的高阶流程图。

跨职能功能展开图展示了不同主体的角色与职责,以及各自在过程中的职能和交互作用。实践中,通常将跨职能功能展开图用于识别效率低下,如重复工作、主体之间的过多流转,以及个体或职能的利用率水平。

在本次研究中,跨职能功能展开图旨在阐明S&OP过程中不同计划人员的角色以及各自职责,帮助改进团队更好地理解计划师必须处理不同来源的数据以完成一个S&OP循环。基于顾客的专有数据库生成销售预测,是计划过程的起点。

太阳能电池板产业的突出特点是高度动荡、竞争激烈,很难确保订购计划最终真正转变为确定订单。正因如此,公司密切跟进顾客的每一个订购意向,直至双方正式建立购销合作关系;并综合众多顾客经理的输入,计算预测文件中订单的成功概率。

销售主管负责对顾客经理输入的收集与整理,并由此创建成品需求预测。成品的供应和不同生产地点的库存计划,均取决于对其需求的事先预测。相应地,成品的供应计划反作用于零部件的需求、供应以及库存计划;而零部件供应方案则直接影响了原材料的需求、供应与库存。

简而言之,在这个自上而下的计划过程中,制造工厂层面的零部件和原材料计划由已完成的组件需求预测驱动。9名计划师作为顾客,负责组件、在制品和原材料的预测。每项计划都有相对应的实施方案。

借助一个高阶跨职能图,团队发现:

  • 整个过程中未能体现标准化的输入数据,主要源于企业资源规划系统、定制的Excel文件以及电子邮件中的临时共享申请;

  • 计划师之间的信息传递过于频繁、松散;

  • 信息交换过度依赖手工作业,从而导致延误;

  • 完成一个计划周期需要21天,导致顾客端无法及时响应成品预测中出现的任何重大变化。

尽管高水平计划概述涵盖了大量信息,但也很难对错综复杂的设计过程进行详尽描述。为此,下一步是创建一个详细的泳道式流程图(见下图)。



由于计划师无法提供任何过程文件,因此,创建活动必须从头开始。团队对过程现状图进行了若干次的变更与审核,并召集会议将修改内容交由参与者共同讨论、确定。

通过深入分析阐明问题,从而帮助计划人员迅速、准确地执行任务。借助故障模式清单分析顾客需求一定程度上推动了讨论的进展。

针对每个过程步骤,团队系统回顾了故障模式清单并对其中影响最大的内容进行了识别。表3展示了分析样本,故障模式细节如表4所示。


理解跨职能图的各个环节对于组织而言颇具价值,这使得简伯特团队对如何设计未来状态模型有了清晰概念和独到见解。


工具建设

对大部分流程改善项目来说,通常的做法是先绘制流程的当前状态图、找出问题或差距、设计改善培训计划进度,并使用控制影响矩阵缩小这些差距。但本项目的要求不同,做法跟常规的不太一样。过去是每位计划师各自为政地开展改善,现在则是要打造集成的计划系统、优化综合实力将所有计划师集中到共同平台之中。

系统必须实现无缝对接,将计划周期从21天缩短为7天。为此,需要通过微软的Excel运用结构化方法设计出集成计划系统,简柏特公司团队还将六西格玛设计(DFSS)框架用于指导这个项目的展开。

质量功能展开(QFD) 是一种DFSS概念中运用的形式化工具,多次迭代分析来捕捉顾客需求,进而转化为产品特性。团队开发了两个相互关联的QFD:一是在工具需求中反映顾客需求——这张QFD表中,顾客需求竖排成列、工具需求横排成行,以此将每个顾客需求转化为一个或多个工具特性;二是将工具需求反映到系统需求中——在这里,系统指的是建立工具所需的信息技术后台基础设施,在这张QFD表中,工具特性竖排成列、系统需求横排成行,其目的是将工具特性翻译到系统需求中、保证工具功能的无缝连接。

从自动化和工具建设的角度来看,顾客端输入来自3个关键利益相关方:计划师本人、计划领头人和供应链负责人,他们各自负责业务不同、需求也不尽相同,要相应地收集三类不同需求作为输入。

计划师是每天对照自动化计划工具指导工作的实际使用者,他们的要求主要集中于将日复一日的计划活动标准化;计划领头人则要负责为计划师提供投入、分配资源,制定按月或按季度从成品到原材料、自上而下的总体计划,他们期望自动化计划工具能够直观展示产品处于原材料、在建还是成品的阶段,不同阶段的需求、供应商和库存数据,对数据按周、月、季度或年度分析。而这些数据和分析,又为组织高层做中期规划提供决策依据;供应链负责人的需求更侧重于战略,对情景分析更为关注,从“如果……将会……”角度预测成品需求对库存水平的潜在波动,以及理解组织的经营性现金流将给长远规划带来的影响。

需求收集阶段之后,接下来要关注的是能够满足建立并运行集成销售和运营计划需求的平台。简柏特团队将微软Excel、微软Access和基于Web的解决方案作为备选项,运用普式矩阵进行比较(见表3)。

团队通过与顾客共同讨论建立了普式矩阵,按重要性为每个顾客期望赋予加权值,通过加权排序系统地评价不同软件平台捕捉每个顾客期望的能力。比较采用10分制问卷(10分表示最能满足顾客期望),为不同平台的各方面逐一打分,汇总后比较各平台的功能得分(依据其重要性和加权值)。

经过比较,简柏特团队认为,与另外两个平台相比,Excel显然具有压倒性优势,除了价格平易近人,其最大优势在于用户界面友好,对一线使用者的培训门槛也不高。新的流程设置将对变革管理提出挑战,Excel则为变革管理的实现和跨越升级提供了诸多便利,能促进变革平稳过渡。

简柏特公司的专题专家拥有软件开发能力和供应链管理功能知识的概念设计方法,积极推动工具开发工作。建立集成计划工具后,公司成功将从概念到成品交付缩短至5个月,此外公司的管理决策分析能力也得到增强。

工具开发过程中,满足顾客需求的一项重点工作是通过对各类流程拥有者的访谈保证沟通顺畅,通过顾客之声(VOC)调查和与顾客领导团队检查结果收集需求。

与关键流程拥有者的合作融入到工具建设的每个步骤之中,他们提供各自痛点,并为解决这些痛点工具设计时应把握的要点提出意见。是流程拥有者帮助领导小组收集到了工具中需添加其他功能的需求,流程拥有者而与项目执行发起人每周通电话,对顺利实施变革管理问题非常有帮助。


变革的复杂性

从变革管理的角度来看,本项目因为这两种情况的存在增加了复杂度:

首先,重新界定项目范围,以满足所有利益相关方需求的目标,为项目推进提供动力、扫清障碍;获取简柏特公司的资源,承担更多责任,增强了顾客信任度和对项目的信心。

其次,如果流程拥有者不参与到新流程中,抵制变革或沿用传统人工操作方法,简柏特团队会把问题提交给领导小组。虽然这多少造成团队与流程拥有者之间的剑拔弩张,但从项目收益而言此举十分必要。

显然,这些问题如果得不到妥善解决,所谓变革的长期解决方案则会沦为空谈,为此,简柏特团队构想出了每周项目通报机制。

简柏特将含有指标仪表板的每周进度更新情况发送给高层领导和流程拥有者,定期审查会议中对仪表板里的内容展开讨论。设计这种指标每周通报制度主要有两个目的:全面推广集成工具的使用;向领导团队汇报工具的使用情况和运营结果。

因为这个流程涉及到的员工人数众多,为保证计划输出的准确性,使用工具成为每位员工的日常习惯和必要规矩。流程拥有者负责其被分配到指标的进度,齐心协力地解决问题,面向顾客积极参与推动各种改进。


项目收益

该项目符合其既定的目标,向顾客提供可衡量的结果:

  • 整个计划周期时间从平均的21天降至7天,增加了计划流程的敏捷性和准确性。

  • 生产率的提高可每年节省208小时。通过自动化工具的使用,组织每周每份报告耗时从5小时缩短至1小时。

  • 计划师手工数据缩减五成。修订后的销售和运营计划流程,通过综合计划工具的驱动,实现了标准化,减少了数据集修改或返工人力、精力的耗费。

  • 顾客之声成绩从2.8分提高到4分(满分为5分)。这是顾客根据改进后的库存报告流程打出的平均分。

该项目的挑战性目标促使简柏特采用了更为创新的解决问题方法。虽然框架仍基于精益和六西格玛原则,但通过流程研究、分析和技术的结合,终于能满足项目的核心要求。

从战术角度来看,计划者需要简化的系统修改他们的数字日报。这需要对现有流程进行详细研究,确定差距并制定正确的改进策略。

将数据收集和修改标准化后,高层领导希望利用现有数据提高经营决策的水平,通过增强从全局角度分析基本功能,帮助顾客做长期的供应链规划,提高了决策水平。

不同利益相关方的角度不同,要求自然各有侧重,但好的制度,人人受惠。简单、有效的计划工具比复杂的打铃、吹哨更为重要。我们要使用技术,但技术不应复杂得让人愁眉苦脸。对任何新设计的系统来说,复杂技术都会对顾客接受度和使用持续性带来负面影响。


作者简介

马哈里扬· 奇丹巴拉姆(Maharajan Chidambaram)就职于印度班加罗尔Flip Kart(由亚马逊的两名前员工于2007年创建,是印度最大电子商务零售商)公司质量经理。他获得了美国德克萨斯农机大学工业和系统工程硕士学位,是注册六西格玛黑带。

译者 华婷 陈晓华(CAQ)