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ASQ QP 分享《角色调动 - 运用结构化方法,管理精益六西格玛项目中的利益相关方》

发布日期:2016-11-24 09:49:46
  • 精益六西格玛(LSS)对金融服务业大有帮助,它可以增加收入、降低成本并提高协作能力;

  • 为了解决该行业在应用精益六西格玛时遇到的挑战,我们采访了来自多个国家的56位项目经理,并为他们所在的行业量身定制了利益相关方模型。


与其他过程改进活动不同的是,六西格玛起源于制造业,却在服务业大受欢迎。组织在六西格玛项目管理过程中,常常运用DMAIC方法(定义、测量、分析、改进和控制)作为过程改进的路线图。

精益是另一种很受欢迎的过程改进方法,起源于丰田生产系统。无论是制造业、服务业还是交易行业,都有着广泛的应用。

精益将活动分为三大类:增值活动、非增值活动或必要的非增值活动。精益的重点是消除价值流中非增值的活动,即浪费。

浪费是指从顾客的角度考虑,不为最终产品增加价值的任何东西。精益将浪费划分为七类:生产过剩、库存、过度加工、移动搬运、等待、缺陷和运输。组织经常在以下情形下使用精益技术:

  • 准时化生产:通过使用最佳的物料需求计划系统使生产现场只有少量库存或没有库存;

  • 5S:5个由字母S打头的日语术语,同时也是5个由S打头的英文单词,即整理、整顿、清洁、清扫(规范)、素养,用来打造可视化的工作环境;

  • 防错:一项可以轻松识别缺陷或错误,防止生产出不正确零件的工具;

  • 可视化控制:通过信号或指示系统使再漫不经心的观察人员都可以轻松识别出操作标准和问题。


精益六西格玛

精益和六西格玛相互补充、相得益彰。通常来讲,相比于单独应用精益或六西格玛,二者的结合将有助于获取更大的成功——这种组合创造了一个全面的工具集,使得组织的过程速度和有效性都得到了提高。精益六西格玛(LSS)可以帮助组织增加收入、降低成本,并提高协作能力。

一些质量专家从应用的角度对二者进行区分。即使精益和六西格玛的定义不同,但它们的目标相同。LSS被用来代指精益和六西格玛两大理念的结合。两种方法的集成可以扩宽组织改进活动的目标,也可以涵盖几乎每一种类型的改进机会。


服务业中的精益

银行和金融服务机构通常寻求各种方法来降低成本和提高效率,而这也正是精益六西格玛如此重要的关键所在。金融机构精益六西格玛项目管理不同于其他行业的原因在于以下5点:

  1. 由于金融部门涉及到的风险,所以精益六西格玛项目会对实施的每项变革产生直接及财务上的影响。

  2. 金融机构往往拥有庞大的顾客基础。如果没有结构化的分析,很难满足顾客不断变化的需求,而精益六西格玛恰恰提供了结构化解决问题的方法。

  3. 精益六西格玛可以通过运用稳健性控制和防错理念,为金融机构保持项目的成果。

  4. 测量过程绩效成为金融机构生产力的关键指标。其中包括错误率、周转时间或顾客满意度评分。精益六西格玛为公司绩效指标的测量和可视化提供了结构化方法。

  5. 其他项目管理方法中的工具无法跨越管理的逻辑思维模式和直觉思维模式。而精益六西格玛却能使金融机构在测量的逻辑思维和构思的直觉思维中达到平衡,从而更加适合银行系统。


有些金融机构运用精益六西格玛取得了成功,并出版了相关案例。如蒙特利尔银行、美国银行、第一资本、汇丰控股、美国运通、西太平洋银行、标准银行集团和第一银行等。


利益相关方管理

我们对全球56位项目管理者进行了采访研究,以了解金融机构精益六西格玛项目的利益相关方管理所面临的挑战和管理方式。这些受访经理的挑选标准为可以接触到不同的跨国金融机构,同时平均工作经验为15年。

这些受访者来自亚洲、欧洲和美洲的不同地方。他们提到的挑战有:

  • 大约60%的受访者认为相关利益方的管理一旦失败,就会导致金融机构六西格玛项目的整体失败。

  • 超过一半的受访者表示,如果没有开展正确的利益相关方沟通,那么变革加速的过程就会遇到巨大的困难。

  • 大约90%的受访者认为金融机构内部的利益相关方在项目改进阶段发挥了关键的作用;内部利益相关方包括项目倡导者、项目发起人、跨部门的团队成员以及业务领导等。

  • 当被问及结构化的利益相关方管理时,92%的受访者表示他们没有意识到在精益六西格玛项目中还有结构化的利益相关方管理。

  • 受访的经理还表示,在企业环境下记录利益相关方的特点,并以此为将来的项目经理建立这些特点基础上的结构库或知识库,并不是处理利益相关方的专业方式。即使受访者不推荐做相关记录,但了解利益相关方的个人特点对于项目经理来说非常重要。

  • 近90%的受访者认为,在实施精益六西格玛项目以及带领员工参与的过程中,识别问题的根原因不是问题所在;最关键的挑战在于说服利益相关方同意进行根原因分析。

  • 超过50%的受访者表示,在没有开展正确的利益相关方分析时,利益相关方之间的利益冲突也是精益六西格玛项目经理经常面临的关键挑战。

  • 约90%的受访者认为,即使利益相关方分析是精益六西格玛项目定义阶段的组成部分,但它经常建立在对某利益相关方之前了解的基础上。如果一位新的项目经理对一个利益相关方彻底不了解的话,他很难准确并有信心的完成利益相关方分析。

  • 所有的受访者都表示,他们相信结构化的利益相关方框架将有助于精益六西格玛项目的管理。


DMAIC中的关键利益相关方

“利益相关方”概念可追溯到20世纪60年代,斯坦福研究院的学者第一次提出这个名词。在当时,这是一个备受争议的提法。其定义为可以影响组织目标结果或被组织目标结果所影响的人。

有效的利益相关方管理需要积极主动和不间断的努力。这包括识别利益相关方,与之进行沟通,并进行风险规划,最重要的是要在项目实施过程中与其进行主动合作。

就项目经理的风格、业务关键度、业务范围以及实施的变革加速过程来说,每一个精益六西格玛项目都是与众不同的。但关键的利益相关方会对精益六西格玛项目的成功带来更大的影响。

在采访了多家金融机构黑带水平的精益六西格玛经理后,我们制作了DMAIC利益相关方列表(见表1),其中标注了某精益六西格玛项目在DMAIC阶段的关键利益相关方。


定义阶段:定义阶段的主要利益相关方是终端顾客。定义阶段要先通过调查或采访收集顾客之声。随后要建立项目章程。

本阶段还需要在项目倡导人的帮助下,对项目章程进行仔细审核。倡导者一般来自组织的业务部门,并能提供项目生产层面的管理。我们的研究表明:大多数精益六西格玛项目中的项目发起人通常是具有决定权的权威人或业务主管。他们在定义阶段同时也担任着相关利益方的角色。

测量阶段:当数据收集后,要对过程进行绘制,并对过程能力进行分析。项目经理在这些活动中发挥着重要作用。 但在某些情况下,项目经理负责促成过程的实施,而数据收集员和过程绘制专家负责完成基础工作。

同时,测量阶段也要进行最初的故障模式及影响分析(FMEA),以了解隐藏在过程中的风险。受访者表示,如果企业拥有一支风险和控制团队的话,叫他们一起来进行故障模式及影响分析是个很好的做法。

分析阶段:在此阶段,需要在精益和统计工具的帮助下对问题根因进行调查。项目领导在本阶段要参与多数的活动,项目主题专家作为相关利益方要参与头脑风暴会议,以识别和了解根因。

改善阶段:在此阶段,过程主题专家和变革加速员作为相关利益方要能够顺利地实施提出的变革计划。改善必须在正确的时间、以正确的比例在业务中进行实施。所以,变革加速显得非常重要。我们的采访结果显示,项目倡导者在多数的精益六西格玛项目中扮演了变革加速员的角色。

控制阶段:该阶段要对持续的改善进行正确的控制,并对项目中所汲取的教训进行文本记录。成熟的金融机构通常都会设有知识管理团队。他们作为相关利益方协助记录项目文件和汲取的经验教训。

结构化的利益相关方管理根据在采访中得到的反馈,我们设计了利益相关方管理的结构化模型,通过详细描述利益相关方的角色和定义,可以帮助利益相关方的候选人克服上文中提到的困难(见表2):


  • 项目发起人:大多数情况下,金融机构的业务执行领导都担任着发起人的角色。

  • 业务执行领导团队: 这是一支负责日常业务的执行团队。在许多金融机构的架构中,业务领导团队拥有决策权。 项目发起人有时就是业务领导团队的一员,但在有些组织中,情况会有所不同。

  • 知识管理团队:这支团队要负责对完成的每项项目进行记录,并指导项目经理运用已有知识,在不重复工作的前提下,解决新的项目改进机会。该团队负责记录从精益六西格玛项目中吸取的经验教训。在一些组织中,项目管理办公室会承担一部分该项职责。

  • 过程主题专家:这支队伍来源于业务执行部门,特别是精益六西格玛项目实施领域。这是一支拥有终身职务且知识渊博的团队。

  • 项目倡导者:项目倡导者来自于业务领导团队,他(她)出自项目实施的领域。倡导者在审核和批准项目的每个阶段都发挥着重要作用。

  • 顾客:顾客可以是银行的客户、交易对手(如国家银行,政府或国家的货币当局或是监管机构)。顾客的含义根据项目的不同而有所区别。

  • 数据管理团队:该管队负责维系仪表盘中的数据,并跟踪关键测量指标或绩效指标的领先者。

  • 业务风险和控制团队:该团队作为金融机构支撑部门的组成部分,负责监督业务过程涉及到的关键风险。

  • 数据收集员:此类人员帮助项目经理实施数据收集计划。

  • 关键评估员:此类人员负责对问题进行逻辑分析,并突显可能的根原因。

  • 过程绘制专家:在多数精益六西格玛项目里,项目经理负责绘制流程,以便交易层面的理解。

  • 创新思考者: 此类人员能够凭本能或是通过结构化的思维流程,如创新问题解决法(即TRIZ,萃智),创造出与众不同的问题解决办法。后者更依赖数据和逻辑而非本能。


3I 模式

表2展示了精益六西格玛项目管理中利益相关方的3I模式。利益相关方在项目的不同阶段得到通知、参与项目并受到影响。

从整体项目管理的角度讲,当实现重大里程碑式的成功时,以及实施下一阶段活动前,都要对通知目录中的利益相关方名单进行更新。这点非常重要。而对于项目经理来说,关键的一点是要建立一个有效的沟通计划,并在计划中标明同一范畴下,不同利益相关方的不同沟通模式。

被选中的利益相关方参与到项目的不同阶段会带来很多好处,如加速改进机会而减少阻力、打造知识库、营造参与感、识别过程痛点,打造问题的解决方案等。但并不是项目的每个阶段都需要所有的利益相关方参与。

如果让不必要的利益相关方参与进来,反而会导致项出现目问题。因为在任何阶段,相关方都有可能造成混乱并误导项目。由于沟通不畅导致不相干的利益相关方参与其中的话,一方面会导致他们无法认识到项目的改进,同时还可能导致严重的问题,比如由于缺失参与感或跨部门壁垒加深而导致相关方失去兴趣。

影响利益相关方非常关键,并且也是精益六西格玛项目管理的内在组成部分。因为大多数精益六西格玛项目的项目经理都来自于支撑部门或外部咨询公司,而非内部业务部门,这就导致在项目过程中,管理变革加速成为一项挑战。

精益六西格玛的项目经理会发现业务部门的员工不愿合作,或者在过程中实施变革比较困难;而这正是项目经理必须能影响周围人的原因所在。这一点至关重要。

这种影响可以通过非正式会谈、网络会议、正式会议或小组讨论等形式与利益相关方进行沟通。影响高层领导如项目发起人时,则需要实打实的商业案例,突出项目能够为组织带来的好处。

与组织中不同层次的不同利益相关方群体打交道是一门挑战的艺术。管理利益相关方没有必须遵守的铁律。 我们对全球项目经理的采访只是为管理精益六西格玛利益相关方提供了一种结构化的方法,以帮助大家更顺利地实施项目。


作者简介

维贾雅·孙达尔(Vijaya Sunder)是印度钦奈世界银行的业务流程卓越领导办公室的项目主管,他从位于印度普塔帕蒂镇的斯里沙迪亚赛高等教育学院获得了工商管理硕士学位。维贾雅是位于钦奈的印度统计研究所认证的精益六西格玛资深黑带。

沙杉克·沙阿(Shashank Shah)是哈佛商学院的访问学者,同时也是位于美国波士顿的哈佛大学南亚研究所的项目主任。他从位于印度普塔帕蒂镇的斯里沙迪亚赛高等教育学院获得了企业利益相关方管理专业博士学位。

译者 郎菲