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ASQ QP分享《变化的大潮——质量要站稳脚跟,必须适应改变的经营环境》

发布日期:2016-07-15 10:48:18
  • 由于组织面对着不断变化和日益复杂的经营环境,质量的作用必须拓宽,使之对组织的战略和卓越具有更大的影响;

  • 领导层必须接受防脆性,一种把质量的作用扩展到强化组织面对干扰能力的统合理论。


今天的组织正在面对着日益复杂和频繁的挑战。为了生存,必须学会接受这种迅速变化的环境。质量能够对组织生存和发展的能力发挥作用,这一点已不是秘密。质量要做到这样,还必须接受经营环境的变化。本文是系列文章中的第二部分(第一部分内容见网站http://tinyurl.com/qpshatterproof)。文中,两位专家更为深入地讨论质量必须如何改变,从而为今天的组织发挥作用并增加价值。


马拉(Mara):新版ISO 9001国际质量管理体系标准似乎结合了波多里奇卓越绩效项目和欧洲基金质量管理(EFQM)卓越模式。为什么会出现这种变化?您是否认为这种发展是迈向正确方向前进的一步?


班代尔(Bendell):过去,ISO 9001标准更多是关于任何组织都需要的最基本的管理。它是一种可接受的最低标准。它首先是一种符合性标准,它从来没有达到能帮助组织充分实现其潜力的地步。卓越绩效框架则更为全面,因为它使顾客、社会和组织的各个方面更加专注于更为清晰的前景。


这个问题部分是因为每个人都想要开展ISO 9001高级审核员培训。这是ISO 9001评审或符合性体系的重要培训,质量经理和内部员工也对此有很大的需求。


然而,这种培训从来不是为上述职务设计的,而是为认证机构的审核员计,专注于对标准的符合性审核。其结果,ISO 9001被看作是一种评价。而进行经营改进和充分实现组织潜力则要比仅进行评价包含多得多的内容。


此外,ISO 9001经常被归于中层领导要做的一件事或是指派给他们的职责。另一方面,卓越绩效模式则更多是以高层管理者为导向,因此更多地引起高层管理者的注意。


马拉:我同意。似乎很明显,除了中小型的企业和组织会从ISO 9001的要求起步外,其他组织都会需要得更多。问题是:应该向哪个方向走?如果波多里奇奖和欧洲质量管理基金项目是卓越绩效的最佳框架,ISO 9001毫无疑问需要朝这个方向走。


质量领域在不远的将来是否会出现超越卓越模式的革命性新方法,在此我不做预测——即使有这样方法的话。如果我将ISO 9001作为组织基础的一部分或符合性要求,它会保持发挥作用,但若止步于复制现有的某些事情,其有效

性就很成问题了。


马拉:诸如敏捷性、弹性、适应性、创造性、创新和学习这样的主题更多地被高层管理者使用,但在许多情况中,他们并不理解战略概念,也不知道如何应用这些概念。您是否了解质量和追求卓越绩效应当与这些主题相关联,即使不是全部?


班代尔:某种意义上管理者是人类创造出来的,因此设计得并不完美。职务上以任务为基础的管理、策划和控制并不是领导者的特质,而是领导的内容。因此,中层管理者要对已确定的管理热点问题进行结构性的部署,而高层管理者寻求灵感和战略焦点。正如管理大师彼得?德鲁克所说:“大部分我们称之为管理的东西,都包含了给人们工作制造困难的内容。”加利?哈默(Gary Hamel)在其《现在,什么才重要(What Matters Now)》一书中指出,大部分我们所说的管理都与120年前的泰勒主义有关。


人们由于各种错误的理由得到提升——经常是由于他们作为某个部门很棒的中层管理者被提升到顶层,但他们对战略决策或一般的战略思维却很无知。因而,许多高层管理者不适应这种类型的战略理念和潜在影响及其对组织

的益处,也就不足为奇了。


对人为体系的分析比自然体系简单得多。请想想草甸——这是一种自然体系,它就很复杂。它是可以再生的。动物的来与去、在草甸上进食;太阳、热和水影响其是否成长、长势如何。


现在来看一个人为体系——一辆汽车。汽车好像很复杂,但其实它与环境的接口很简单——主要是与道路的表面。人类组织处于两端之间的某个位置并分享各自的特点。过程、结构和体系主要是人为的,但文化和人类方面是自然的。自然方面通常大部分是防脆性的情况并成为组织防脆性的源头。


组织面对着不断提升的复杂性,特别是他们通过社交媒体和数字化与外部世界接口的数量、类型和复杂性。一个组织的人员必须围绕不够完善的过程和体系来完成工作,面对着不充分或不人性化的基础设施以满足顾客。


组织是一个动态实体,不断地提升其复杂程度。在不断加剧的动态和复杂环境中或者与环境之间差距持续加大的情况下质量学科也不能保持静止,要通过技术和网络的进步来充电。


马拉:我当然认可你所说的大部分内容。为了研究哪些高层领导行为和领导力实践会使组织绩效不佳或快速衰败,我会见了西欧部分高层企业管理领导人。这些领导人表明,他们直觉地相信这些理念对他们的组织极其重要,但他们需要理解在这些理念背后为什么是这样和如何做。


在我写的《智慧故事:赢得竞争》书中,我定义了一个概念,所谓“更新”,所谓学习、适应、创造和创新的无缝整合。能够掌握这些的组织,如宝洁、雀巢、诺德斯特龙、亚马逊和谷歌等公司就能够主动和持久。


因此,有关质量的问题就变为:如果有这样一种战略理念,它能产生竞争差异并成为可持久组织的真实基础——那么质量在其中的贡献是什么,体现在何处?


再考虑敏捷性。我把敏捷性定义为组织能快速识别、评审机会或潜在威胁并采取相应行动,从而在竞争中表现更好的能力。质量能在何处与敏捷性、更新或防脆性相配合?


马拉:防脆性是否代表质量学科下一个革命性步骤?


班代尔: 简单的回答是“ 它会的”,但我们还没有达到那一步。我们仍必须抓住质量专业并让它继续前进,否则这样的机会就会丧失。防脆性提供了统一的理念,包括了我们所认识并定义的质量学科的所有方面。它将质量和卓越绩效的理念和战略维度结合起来,而不是只把它们看作是某种工具。


这里所面对的挑战部分是质量运动专注于把一维的微观思维和工具作为质量本身。例如,经常把六西格玛和精益想成是工具,稍好一点,也是作为一种工具包。仅将质量专注于工具并不能使其发挥作用,因为这是典型的一维思维。例如,仅专注于使组织精益或通过六西格玛优化过程效率,只能使组织更加脆性。同样,约束理论也因提升了系统的流动而增加了体系的脆性。


组织的关注点应该置于降低脆性并建立更广泛的防脆性,而不仅陷于关注效率和有效性。组织必须扩大视野,与质量的理念联系在一起。防脆性的理念可以做到这样。


参考一下医院急诊室,每周7天、每天24小时运行,要以最大能力获得最佳效率并降低每小时运行成本,从而把这些成本延伸到较长的周期中。然而,为追求更高的效率,就会给予体系更大的压力,出现灾难性失败的风险增加——并危及生命。因此,脆性和风险增加了。


这些示例提出了问题:过程质量在哪里最适合,它增加了什么,如何能够预防失败?


马拉:回答这些问题,可能需要新一代质量专业人员。应该利用创新实验室让质量人员自由地发现新的道路,从而找出与帮助组织实现竞争能力和增长

的最重要的东西。


这里有一个示例。假设你们解决顾客投诉的过程需要30天。老板告诉你们,目标是要减少3天,即减少10%。你们要做什么不同的事情来实现目标?最简单的回答:基本上没有什么不同。该过程基本保持原样。只要文件在某些人的办公桌上少放些时间,或某些人在第一时间把表格填写得更加准确一些即可。


如果现在老板告诉你,他希望把顾客投诉的平均解决时间从30天减少到10天。哇!这时你就不可能沿用过去做事的方式而期望得到不同的结果了。这就是爱因斯坦所称的“精神错乱”。事实上,正如麻省理工学院媒体实验室的迈克尔?尼格罗蓬特(MichaelNegroponte)说的:“渐进主义是创新最坏的敌人。”你们必须完全重新设计、重新建立、重新思考和彻底改造过程。这就是创造和创新出现的时刻。


马拉:在阅读文献时,您可能很容易地解释防脆性就是弹性(不一定正确)。为什么这种解释不正确呢?班代尔:部分情况是因为这些术语定义得不好。事实上,如果在维基百科上看这些词,在含义上有很大出入,看起来很混乱。你要相信谁?更重要的是,你如何为你们组织来定义这些术语?


举一个简单的例子如团队活动。这经常是许多组织的价值观或是信仰,但它到底意味着什么,而且苹果公司对它的定义可能与诺德斯特龙百货公司或苏格兰皇家银行对它的定义不同。


弹性是指抵抗压力的能力或是健壮状态,但其他人可以不这么看。例如,伦敦的泰晤士河水坝是弹性的,但我们知道迟早有一个波浪对大坝的压力将超出它的能力。


而每次冲击泰晤士河大坝的波浪,是否会更强和更高?进一步考虑,泰晤士河大坝是否为应对波浪需要持续强化自身到新的强度水平?现在你就涉及防脆性——这超越了弹性范畴。


技术会是很重要的事情——特别在IT行业中,但当所有技术都从防脆性起步,随着时间发展它们就会变得很脆弱。无论多严厉的IT管理——首席信息官司(CIO)或其他人——试图建立一个体系来做这一切,都不可能想到所有潜在的要求。


结果,IT的领导人停止与他们创建的IT系统奋斗。它变得相对灵活而弹性取得进展。云计算提供了一些优势,但销售商通过规定要求来锁住他们的客户,使得客户想改变时会显得昂贵且费时。进一步讨论工资管理系统。假设客户系统由云计算控制——相比由当地服务器控制的系统应是较少脆性。对于个体客户来说可能是这种情况,但由于云计算在内容、变化的要求和频繁的要求而使压力越来越大,从而实际上全球范围其脆性在不断提升。


因此,我们要进行权衡——减少较小但其影响较大的当地脆性与全球脆性增加之间的权衡。这必须得到管理。不幸的是当前并没有做到。


马拉:我把弹性看作是产生持久性组织的关键成功因素。这是一个组织承受冲击或重大干扰并能比其竞争对手更快地返回正常稳定状态。


这种定义的含义是学习和审核跟踪的循环,确保对以前干扰及应对方法的结构性记忆。弹性组织可以建立起与特警队相似的团队共同应对新的干扰。这个团队对过去的做法进行评审,但不受其限制,而是吸取经验,建立更好、更快和更有创意的解决方案。


质量专业的问题是:你要做什么来帮助组织更加富有弹性?


马拉:如果组织的高层领导团队想建立一个世界级的组织,是否应考虑将防脆性理念整合进其思维及组织设计?


班代尔:是的,应该这样。但领导层经常在探索未来方案上并做得不是很好。领导者必须考虑好的和坏的未来情境,更为重要的是要考虑和应对关键利益相关方的利益。


最近发生的问题都是些新类型的问题。实际上那些非预期、难以预测的带有显著负面影响的事件,即所谓“黑天鹅事件”在全世界发生并且以很高频率发生着。有一个问题:当这些问题发生时,领导者是否学到了什么?无论是较好地应对了所引发的破坏、较好地缩小了破坏或是遇到了伴生性的破坏、或是改进了他们响应能力和方法。组织必须保持前所未有的警觉。例如历史和理论都表明,供应链易出问题,这会明显干扰产品向市场的流动。这些问题可能比改组织基础设施能更快和更容易地得到处理。


马拉:组织必须创建正确的经营模式——拥有更新的能力和“敏感的体系”,或称世界级的信息结构,能够感知内部和外部环境的变化,能够对所有关键相关方创造并交付价值。


马拉:如果向前看,你认为质量运动会向何处去?是否可以看得见目的或

仍然还是很模糊?


班代尔:质量必须走向新的和更高的水平。如果质量专业想要保持对经营的重要性,必须重新定位那些不遵循传统规则的新想法和人员,以及来源检查

思维的态度。


我们需要面对的是,今天的经营要求必须改变并持续改变。质量还没有跟上——它在动态环境中保持得太过静止。今天,经营所真实需要的关键成功因素与我们所知的质量之间的差距似乎更宽了。


现在是时候来更新思想——不仅是关于质量是什么,而且还有质量应当和能够做什么来强化其重要性和增值能力,不仅是降低必要的麻烦或成为组织中令人厌烦的职能。


马拉:我同意质量运动必须重新激励,甚至可能要彻底改造,从而使质量在战略水平上不可或缺。卓越绩效模式使其走上这个方向,但传统质量专业人员包括那些拥有深厚ISO 9001背景的人,必须加入进来。


如果质量专业人员仍要坚持与任何战略分隔,他们将失去充分参与领导团队,或是充分发挥潜力为组织竞争力做贡献的机会。


我们或许可以继续推出同样方法的新变种——六西格玛、精益、约束理论和其他,但这些仍是以运行为焦点的基本要素。对质量的挑战是:

  • 被认为不仅与组织的战略事务相关联,而且参与其中,对长期竞争力有明显的增值效果;

  • 成为动态、柔性和持续创新的同时为关键相关方创造并交付价值。


人体可能是防脆性的最好示例,用它可以类推到一个组织。人体的免疫系统是保护人体不得病的许多生物结构和过程组成的系统,正像组织保持其面对

干扰的体系和基础设施。


在免疫系统中,如果要正常发挥功能,必须具有早期探测病原体(如疾病和导体组织)和将其与人体自然健康组织区分的能力。


免疫系统的工作有两个层次。第一个是静态或先天的免疫系统。这是质量在今天组织运行中的状况。而第二个层次的免疫系统称为适应性免疫系统。这是系统中从每次遭遇病原体以及如何更好更快地对抗它们中学习到的部分。


质量所遇到的重要挑战之一是如何转移到组织免疫系统的第二层次——一个自适应系统——它可以持续学习并改进,从而当组织以空前频率遭遇到战

略挑战时变得更强和更快。


应对这些挑战要求建立一个敏感的系统,以确保有一个早期预警系统。这个系统应兼顾组织内部和外部。


最后,随着经营环境持续的改变,质量学科必须保持重要性并尽最大可能提供价值。当我们在这次对话中探讨如何做到这一点时,读者可以同意或不同意其中的许多评论。而这正是我们的目的——刺激思考新的方向并探索新的前沿。




作者简介

泰德·马拉(Ted Marra)是克罗地亚萨格勒布市科特鲁依商业学院退休的战略领导力教授。他从丹佛阿姆赫斯特大学获得战略管理博士学位。马拉是《智慧事:赢得竞争(The Wisdom Chronicles: Competing to Win)》(2015)一书的作者。

托尼·班代尔(Tony Bendell)是英国诺丁汉的服务有限公司和防脆研究院的常务董事和首席培训师。他从伦敦经济和政治科学学院获得质量和可行性管理的士学位。班代尔是《建立防脆性组织:在混乱世界中的风险、机会和治理(Building Anti-Fragile Organizations: Risk, Opportunity and Governance)》(2014)一书的作者。

译者 箫笙