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ASQ QP分享《超级供应商 — 组织如何建立审核方案改善供应商质量》

发布日期:2016-05-27 10:21:38
  • 一个提供能源管理解决方案的组织采用VDA6.3(德国汽车工业联合会质量标准中的过程审核部分)审核清单制定标准,用来选择和评估供应商以及改进供应商绩效;

  •  在方案实施之后,组织见证了供应商流程缺陷的降低和产品质量的提升,并从中获益。


选择供应商是一种长期决策。一个好的供应商能够降低各种有形和无形的成本,而一个错误的选择可能带来灾难。供应商选择和评估是一项战略决策,需要良好的计划性、预见性和判断力,确保供应商能够随着组织的发展而相应成长十分重要。因此,组织必须投背景入时间和金钱用于供应商的选择和持续的绩效评估。


背景

兰吉尔(Landis+Gyr )是全球性综合能源管理产品的供应商,通过提供端到端的先进计量解决方案满足能源组织的定制化需求。公司提供电力计量行业的产品和服务,并致力于下一代智能电网技术。


作为东芝集团下属的独立企业,兰吉尔的年销售额超过16 亿美元,经营遍布5大洲30 多个国家,拥有5200 名员工。


印度业务部是兰吉尔亚太地区的组成部分,其业务范围遍布多个区域。其中位于印度诺伊达(Noida,India )的全球研发中心,服务于兰吉尔的全球研发需要;兰吉尔(印度)于1963 年在西孟加拉邦加尔各答市就卡佐区(Joka, Kolkata )建立工厂,2006 年在喜马偕尔邦的巴迪(Baddi, HimachalPradesh) 建厂,这些工厂共用相同的供应商。尽管一些供应商已经与兰吉尔(印度)合作多年,但随着新产品的开发,越来越多的新供应商被纳入进来。


一般来说,采购部门在面对零部件变化、产量增加和成本降低的要求时才会进行供应商选择。在最初选择供应商时,由质量和采购部门人员一道对其进行考察和审核;供应商选择之后,将定期回访作为持续评估过程的一个环节。而这种审核只是基于一套宽松的要求,并没有一套明确的审核标准。


原动力

为确保获取高质量、低成本的材料,降低损害市场和品牌价值的风险,组织必须寻求选择和评估供应商的有效方法。


经过多次内部讨论和头脑风暴,兰吉尔选择德国汽车工业联合会(Verband der Automobilindustrie, VDA )质量标准中的“6.3 过程审核工具”作为标准,在全球业务中推广。尽管VDA6.3 在传统上是汽车行业标准的审核工具,但已经广泛用于诸多其他行业。


为启动该计划,公司于2013 年2月在美国印第安纳州拉斐特组织了为期一周的研讨会,来自世界各地的区域质量代表悉数出席。研讨会包括一场头脑风暴和一场VDA6.3 培训师进行的内部审核员培训。


研讨会成效显著,一是了解了VDA 审核清单,二是初定了2013 ~ 2014 年度的审核日程。同时,发布了一系列关于导入审核项目的指南。


研讨会的参加者回到各自工作区域后,开始着力培训下一梯队的审核员。


关于VDA 标准

VDA6.3 审核清单广泛涉及从产品开发到交付方方面面的要求,对VDA6.3 的关注主要集中在其强大的计划性。VDA 审核清单要求有设计故障模式及影响分析(DFMEA )、过程故障模式及影响分析(PFMEA )、控制方案以及其他的应急方案等。其目的是保证按时完成产量的同时,避免出现缺陷产品。这些要求可以分成不同模块,如表1所示。


与其他审核清单不同,在对VDA 审核清单上的问题进行从0~10 的评分时,分值是非连续性的。这样就避免了平均化倾向—— 或给出中间分值的倾向—— 帮助审核员给出一致和符合实际的分数。表2是VDA 审核清单评分标准;表3是审核清单中节选的针对供应商的提问。



在印度的实施

兰吉尔(印度)公司的设计质量经理参加了2013 年2月的全球研讨会和培训项目,随后针对印度审核员的内部培训按计划在2013 年4月举办。


在为期两天的培训中,组建了一个由设计质量、生产质量、工程和采购过程组成的跨职能团队,传达了2月全球研讨会的内容并讨论了相关议题。


之后,在首席执行官(CEO )、首席财务官(CFO )、卓越质量和商务副总裁、采购总经理等管理层的支持下,制定了审核日程表。审核项目也得到亚太区域管理团队的支持和参与。


选择审核的供应商

对进行VDA 审核供应商的选择,得到全球团队指南的帮助。选择进行VDA 审核供应商的首要标准是采购成本——选择那些采购预算中占比大的零部件供应商。


其他的选择标准还有组件是否关键、是否公司定制(见表4)。由于无法对所有供应商进行审核,所以决定将审核供应商的范围限制在10~12 家。


在决定审核哪些供应商时,还有一些其他考虑因素:

  • 采购的规模(采购预算的占比);

  • 生产过程的变化将对质量带来影响(如工具或设备的更新及重新布局);

  • 供应商生产过程的关键性或独特性;

  • 产品或生产过程是否发生重要变化;

  • 供应商是否存在重要的或重复的质量问题。


对采购订单进行帕累托分析之后,就能列出符合第一条标准的供应商清单。接下来通过简短的集中讨论,提出符合其他标准的供应商。


挑选出的供应商大致分为以下几类:

  1. 电子制造服务供应商:采购原材料,并根据兰吉尔的设计生产印刷电路板组件。

  2. 塑料模具商:提供塑料组件和外壳,部分使用兰吉尔提供的组件进行仪表组装。

  3. 金属材料(如铜、软钢)供应商:根据兰吉尔设计的图纸生产组件。

  4. 其他供应商:提供关键组件,包括Cpiece 磁轭组件(钢)、活动分流器(铜)和变压器。


表4列出了审核涉及的项目以及选择这类项目的标准。

安排审核计划

针对供应商的不同类型,审核方案首先从3家电子制造服务商着手,原因如下:

  1. 它们成本占比较大,平均一件仪表40% 的成本花在印刷电路板组件上。

  2. 相对而言,电子制造服务商组织结构性更强、制度体系更完备。

  3. 从仪表的功能来看,印刷电路板组件最为重要。


而接下来兰吉尔审核的是生产提供关键和定制组件的供应商,包括生产提供Cpiece 磁轭组件、活动汇流条(活动分流器)和变压器的厂商。最后审核的供应商是塑料模具商。考虑到模具行业的普遍情况和供应商目前的成熟度,需要引导和劝说才能让这些供应商同意接受审核。

    

根据这些前期计划制定了初步审核方案,但一些供应商表示来不及做好接受审核的准备,因此最终日程如表5所示。

审核方案提前发给了所有审核团队成员,因为他们分布在不同地域,需要充分协调才能确保行程方便和审核顺利。一般来说,订机票时越临近出发日期价格越高,因此审核员需要提前订机票和酒店,以避免审核成本过高。


进行审核

每个审核项目都认真做好规划。一般每个审核团队由4名成员组成,并分成2个小组。审核员的选择基于:

  • 审核的功能;

  • 过程的性质(例如,采购团队成员通常审核供应商的采购过程)。


通常来说,产品和流程开发部分通常放到一起审核;供应商、批量生产、顾客服务和满意部分(分别对应VDA 第5、6、7部分)分开审核。


提前做好审核方案有助于按期完成审核,保证供应商准备充分。审核前的充分准备有助于识别关键问题,就连要审核的生产线也会提前确定。问题清单都来自之前供应商的质量数据,这有助于提高审核的效率,保证关键问题得到调查和验证。


每个审核项目都以召开首次会开始,以召开末次会结束。审核计划为两天时间,得分低于70% 的供应商需要接受复审。


审核过程遇到的挑战

按照审核计划,供应商会在审核前3个月接到通知,这样就有足够的时间做准备。然而,审核团队仍然会在实际的审核过程中遇到挑战。


得到供应商支持是审核计划和实施中面临的首要问题。除了少数成熟度较高的供应商之外,其他所有供应商都将审核视为成本中心。他们认为满足审核要求的花费并不能创造价值,只会增加产品的整体成本。


在一些情况下,审核项目想获得支持时需要被迫运用当前的质量指标作通,告诉他们审核的目的在于共同改进提升,不会因为审核得分而被列入黑名单。这样就营造了供应商与管理方之间互相信任的氛围,使供应商更愿意参与到审核之中。


很多供应商对VDA 审核清单的要求知之甚少,需要通过培训让供应商认识到自身运营与审核要求间的差距。在不同阶段向供应商提供多种培训,这样他们能够领会各项要求的意义。


在塑料部件供应商那里——基于成本竞争力做的选择——审核要求与供应商所遵循的标准差距较大,这就需要调整审核方案,因为供应商连基本要求都达不到。这时需要在审核前提供培训,使他们能达到一定的水准。


紧接着的挑战便是确保供应商能够基于审核意见做出及时的整改方案。同时也需要持续的跟踪和反馈以确保整改方案落实,通过复审确保审核意见得到阶段性闭环管理。


鉴于审核员的不同背景,有必要统一审核方法。在每项审核结束后,召开内部团队会,对打分进行讨论和规整,从而均衡打分偏差。这由团队领导协调,在会上形成最终评分,以确保团队成员统一认识,有助于后续的审核。


对比结果

审核结果说明了关键改进领域的整体情况。总的来说,结果最好的是电子制造服务商,这给了兰吉尔进行判断的信心。在电子制造服务供应商中,审核结果最好的是最资深的供应商,而审核结果最差的是最新选择的供应商。这充分表明,理解顾客需求才能够带来最好的结果。


塑料部件供应商由于其体系的成熟度不高而整体得分较低,而且塑料部件供应商之间的主要区别在于员工技能水平。结果的比较在表6中呈现。

效果和效益

对一些供应商来说,审核带来的效果十分显著。


供应商针对现场审核的反馈采取措施之后获得巨大效益,过程和产品质量都得到提升。供应零部件在同一制程的不良率下降到平均4000ppm(parts per million ),而在之前,产品质量不稳定,不良率在6000ppm~12000ppm 间浮动。

供应商开发是一个长期过程。从兰吉尔的实践中,我们认识到长远效益需要时间来证明。

两个电子制造服务供应商(印刷电路板组件供应商)的制程不良率如上图所示。图中展示了二者的内废废品率情况,以及经过6月份的审核后废品率降低到4000ppm 的情况。


实施审核的方式也带来了其他方面的内部收益,如跨职能的审核团队组成,让审核员们更好了解各个过程面临的挑战。


审核过程中,供应商的反馈也会及时传递到相应团队领导那里,从而实现内部流程的改进。最后,以VDA6.3 为指导的审核员培训给审核员的日常工作带来很大帮助,他们可以运用所学审核其他更小供应商的流程。


接下来做什么?

下一步将继续这种尝试,并审核新的供应商。同时,将对监督审核进行综合管理,以确保对供应商的长期评估。


展望未来,供应商绩效将综合运用制程内不良趋势(供应商端)和客户更具优势。端不良趋势(或兰吉尔)进行评估。这将为供应商评价和评估过程打下坚实基础,从而使得质量、成本和原材料交付译者 于洪波


作者简介:

维维克·南布迪里巴德(VivekNamboodiripad)是兰吉尔(印度)有限公司品质保证副总经理,拥有卡纳塔克邦工程学院(现在是知名的国家技术学院)电子与通信工程学士学位。他是美国质量学会(ASQ)的资深会员和认证可靠性工程师,也是Exemplar Global注册的ISO 9001、ISO 14001和OHSAS 18001的主任审核员。