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ASQ QP分享《你所持的理论为何?——驱动图作为建立和检验改进理论的工具》

发布日期:2016-03-01 11:22:50


  • 驱动图(Driverdiagram)这种工具适用于多种情况,如用于改进过程可靠性、重新设计服务、创立新产品以及丰富顾客体验;
  • 这一工具形象展示出建立在通过研究、观察和体验获得的知识基础之上,如何能够一步步把事情做得更好。


 

看来我们必须接受一种双重真理观(doubletruth):首先是世界上存在确定性的事物,比如数学一类的事物,只关注抽象;同时也存在我们感官经验所呈现的事物,但是,我们运用感官经验所得到的经验真理只是有可能可信而已。这类经验知识的本质和有效性便成为了关键问题。

——刘易斯(C.I. Lewis

 

在新经济时代,戴明(W. Edwards Deming)在他渊博知识体系中明确指出,外部观点是在追求改进过程中行业专长的重要补充。戴明总结的四个要素(对系统的重视、对变异的理解、心理学和知识理论)能够让我们洞察到改进是如何实现的。

 

对于大多数从事改进工作的实践者而言,在掌握实用工具、了解大量案例及每个案例对实现组织目标重要的影响之外,重视系统、理解变异和变化心理学是从事改进工作的前提和基础。

 

与广泛运用的计划执行学习反应PDSA循环相比,戴明博士所构建的知识理论在应用和论述方面并不广泛。而从现实来看,众多改进项目通常都是仅从专业知识角度或者依赖针对系统的未经检验的假设进行推进。

 

知识理论可以定义为一种观点,一种关于什么理论和哪些想法是经验上与系统的管理和改进相关的观点。那么,在实践当中,知识则可视为对行动和基本架构能否达成预期结果的一种可检验的预测。

 

当知识在实践中的效果能够得到检验和复制学习时,才会变得有用。多年来,PDSA循环已然成为在操作层面运用科学方法的实用工具。如今,改进模型(MFI)已经作为一种重要的学习方法出现,并结合PDSA循环和以下三个问题致力改进:

1.目标(Aim):你试图达成的目标是什么?

2.测量(Measurement):你如何界定变化就是改进?

3 .改进理论(Theory of improvement):你能够通过改变什么来实现改进?

 

驱动图作为构建可检验假设的工具,由团队共同提出的知识理论(获得一致同意)组成,包括团队成员对于什么是必须要改变的、以及如何改变来达到改进目的的有关看法。图1便是针对医疗改进项目的一张完整驱动图。

 

对于任何一个改进项目来说,驱动图诠释了系统中需要通过贯彻具体想法来改变的结构、过程和规范。而且,这一工具已在不同背景下得到广泛应用,如用于改进一个过程、重新设计一项服务、开发一款新产品等,从而提升顾客体验。

 

设立一个改进项目

改进项目的预期结果通常是用目标表述的方式呈现的,一般会包括以下要点:系统需要改进的结果;预期改进的程度,它直接关系到对相关结果的测量;改进完成的时间表。

 

在驱动图中,目标表述右边的内容识别了关于什么是必须改变以及如何改变来达到预期绩效和结果的理论。驱动图呈现的是整体理论,因此基本上是对需要哪些改变实现既定目标或结果的宽泛预测。

 

驱动图之所以经常被使用,是因为实现目标需要的前提并没有在相应体系中建立起来。因此,驱动图十分适合用作改进项目中开启和推动学习的工具。

 

驱动图有很多种形式。本文将重点讨论图2所展示的这种通用形式。

 

关键着力点

驱动图中提到的一级驱动二级驱动,是指为达到预期结果必要的系统因素。

 

其中包括三个要素:构成系统的结构,实现系统运行的过程,以及彰显系统外显或内隐文化的运营规范。这些通常是与在相应系统中工作的行家紧密合作提炼出的理论。

 

结构包括空间或产品的结构设计,技术要素(包括设备),软件总体架构,组织中的部门和各类团队,还包括组织的方针政策。而且诸如财务、行政、改进和领导架构这些管理系统通常包括在其中。

 

过程指的是系统的工作流程:事情是如何完成的,需要采取什么步骤。一些组织的过程是明确的,大多数员工知道所处的工作流程以及自己负责的板块。值得一提的是,这些明确的过程通常是在现有资源限制下能够取得最大改进效果的地方。而在另一些组织中,过程通常是模糊的概念,因而必须在对研究和梳理的基础上改进过程。

 

运营规范包括对系统成员行为进行管理的成文和非成文的规则。这些规范反映了系统的组织心理学,因此是对任何现状进行改变所必须考虑的前提。

 

一级驱动是为了达到相应目标必须在系统中改变的较高层次要素,嵌入其中的则是二级驱动。二级驱动指系统中能够带来变化的更具有可操作性的路径、位置或机会。比如,在一级驱动层次识别完整过程,而在二级驱动层次勾画过程的具体步骤。

 

二级驱动层次展现的是当引进新方法(无论是替换工具、导入新环节、调整工序或者维持收益行为)时所涉及的位置、时间节点和规范。二级驱动层次的要素可以看作是系统内达成相应目标需要按动的开关。

 

对于一些改进努力来说,没有必要从一级驱动延伸到二级驱动,因为其目标可能仅仅是在微观系统改进单一流程或步骤。而在这种情况下,最好省略二级驱动。

 

相反地,有时建立的理论相当复杂,这就需要在驱动图中增加第三级层次。而在实践中并不建议这样改动,因为驱动图本质上是为了清晰简明地描绘理论,如果涵盖过多的驱动因素或相应改变,驱动图的作用将大打折扣。

 

在这种情况下,改进团队可以绘制多个只含一级和二级驱动因素的驱动图,这样每个驱动图将能更有效地检验团队变革思想。如果需要沟通整体改进效果,这些嵌套的驱动图可以整合进一张展示更多细节的母驱动图。

 

具体想法和概念

驱动图的下一部分关注罗列所有具有可操作性的改变,这些改变可以在达成预期目标的相应系统中得到检验, 主要包括两个部分: 改变的想法(Change Ideas)和改变的概念(Change Concepts)。

 

改变的想法是实实在在和具体的,这些想法表达的是如何在系统中发生实实在在和具体的变化。比如针对状况A实施评估X”这一表述就太过模糊,因为没有体现实施过程实践中将如何发生。

 

虽然隐含的理论可能是如果系统可以有效评估X,那么将会采取行动制定有效方案应对状况A的风险,但这仍没有阐明如何实施和完成评估。

 

改变的想法必须体现得更具体化,就像一个新设计流程的说明书一样,能使系统可靠地完成对所给工具的评估。还可适当附上程序图或流程图,这样流程就可以被检验、完善并最终成为运营的常规部分。

 

不过还要注意改变的想法和想法所影响的驱动因素之间并不是一一对应的关系,很多系统的复杂性意味着一个想法会影响多个驱动因素,相反,多个想法可能会共同影响一个或多个驱动因素。这些相互作用在驱动图中能够看到,而且众多改变的想法会得到检验。

 

改变的概念是改变的想法背后更抽象的形式,通过反映这一抽象形式能够深化改进过程。

 

例如,一项致力于提高过程Y可靠性的改进,在理论上认为设置一个持续的日程提醒(关于改变的具体想法)能够将执行过程的可靠性提高X%。但检验后发现日程提醒没能带来预期结果。

 

在这个例子中,改变的想法没能实现绩效提升。然而,当团队考虑背后的概念(提醒)时,可能会策划其他类型能够发挥作用的提醒方式(其他改变的具体想法),比如在适当时间点自动发送短信、给执行过程Y的人打电话或发电子邮件等。

 

如果这些都不起作用,那么改进团队可能考虑修正其理论反映通过检验所学习到的知识,即在采用其他能够证明更有效达成目标的概念和相应想法前,所有类型的提醒都无法达到预期效果。

 

在某些情况下,团队开发的驱动图中所列改变的想法已经有充分的实证性证据证明其效果,那么此时就没有必要再把改变的想法与概念相对应,毕竟概念的最终目的是帮助识别可能需要在系统内尝试的越来越多的想法。

 

改变的概念的另一个用处是其直接关联到的参考材料,能够作为证据来体现驱动图所列想法的有效性和必要性。

 

驱动图离不开学习机制

戴明曾经写道:知识理论告诉我们,某项陈述如果在传达知识,那么在预测未来结果时,虽然存在错误的风险,但却能与过去的观察完全吻合。理性的预测有赖理论,同时把实际观察的情况与预测相比,借以对系统的修正与扩充而构建知识。

 

驱动图只有在所描述的理论能够检验验证时才是最有用的。如果没有经过检验和持续修正,驱动图只不过是一张有趣的图片,或者顶多能够呈现一套未经证实的执行方案。

 

为使驱动图的作用最大化,需要配合学习机制,如包含PDSA循环在内MFI就可作为配合的工具。

 

PDSA循环可以反复用于调整个人关于改变的想法,或用于通过实验方案组织对多个想法的检验。目标始终是学习关于驱动图呈现的整体理论能否带来预期的质量改进。

 

当改变的想法没能带来驱动图所预计的影响时,所识别的着力点或相应的具体想法或这二者,都能够通过循环实验的学习实现提升(见图3)。

 

MFI与驱动图结合到一起的目的是从系统中获取能更好实现目标的知识,通过预测、检验、学习和修正的过程,系统将不断接近改进方案的目标。

 

在医疗领域,这意味着对如何提高当地人群健康水平的学习;在教育领域,意味着对提高教学水平最好方法的掌握;在软件开发领域,可以视为对如何快速应对顾客和用户日益多变需求的摸索。

 

驱动图也有助于制定一项改进行动的评估战略。MFI三个核心问题之一是你如何知道一项变化就是改进?而通过结合相应的一级和二级驱动因素以及预期目标能够轻松解决这一问题。

 

多数驱动图都应将结果评估包含在所提出的目标中,然而如果团队在构建嵌套图或以纯概念的方式使用驱动图来阐述理论,情形可能会发生变化。

 

其他用来说明系统情况的评估设计能够直接与一级和二级驱动对应,包括具体流程评估、财务评估或员工与顾客满意度评估等。一些团队会直接将评估指标作为驱动图的注释,而其他团队可能会选择以独立文本的形式制定全面评估方案。

 

4以简化形式,展示通过运用PDSA循环对改进理论进行检验和修正,从而实现理论迭代优化。

 

实现改进

改进团队运用驱动图识别改进系统所需进行的变化,运用理论总结关于如何实现相关目标的知识。


改进通常在动态环境中进行,因面临的障碍、可用的资源、所处的文化和组织的态度时刻处于变动之中,难以预测。在这种情况下,驱动图这一工具能够展现系统关于现状为何以及如何改进的最充分的信息和最明智的理念。

 

经过直观化,驱动图这一工具可以而且应该用于在学习中更新系统知识。

 

作者简介

布莱登·班内特(Brandon Bennett),华盛顿改善科学咨询机构(Improvement Science Consulting)改进咨询顾问,卡内基教学促进基金会员。拥有加州洛玛连达大学(Loma Linda University)公共卫生硕士学位,美国质量学会(ASQ)会员。

罗伊德·普洛沃斯特(Lloyd Provost),德州奥斯汀市流程改进协会(Associates in Process Improvement)改进咨询顾问,医疗卫生质量改进委员会(IHI)高级会员。拥有弗罗里达大学(the University of Florida)统计学硕士学位,美国质量学会资深会员,2003年曾获得美国质量学会戴明奖章。