新闻详细

ASQ QP分享《银行在行动——精益六西格玛帮助欧洲银行对前台至后台的过程进行重组、优化》

发布日期:2016-01-26 14:25:53


  • 一家欧洲投资银行希望改进其现金兑付过程来减少错误和延迟,并最终改进了顾客服务;

  • 该银行利用精益六西格玛工具来揭示返工以及不必要的和重复的活动,从而重组了其前台工作和后台工作的运行。


法国农业信贷集团(CRÉDI  AGRICOLE GROUP)是欧洲最大的银行之一,它拥有超过5400万顾客和16万名员工,遍布世界各地的11600家分行和几家专业子公司。其负责投资银行业务的部门,即位于巴黎的东方汇理银行(CA-CIB)最近启动了精益六西格玛(LSS)活动,并识别出该银行中的现金兑付过程是可以进行实质性改进的合适领域。


现金管理是一种工作量巨大而收益低下的交易业务,没有什么增长的机会,但它要为银行保持住核心顾客。它包括现金管理服务和兑付产品,像电子汇兑、长期订单和电汇这类顾客所要求的任何国际和国内兑付。


在这个领域中信息技术的改进机会已经得到优化。为推动进一步改进成效,将需要通过过程改进以及对整个价值链的重组。


东方汇理银行应用精益六西格玛工具和技术处理问题,包括重新定义从前到后的过程(即从前台的运行到后台的运行)并找出不仅能挑战现有过程,而且也是对如何组织业务流程线本身挑战的解决方案。


最后,一个由员工和专家组成的多元化团队实现了将生产效率提高了超过10%。成功的关键是在每个阶段与业务使用方的齐心协力。


这个项目是银行所做的“过程改进和增效(PRIME)”计划的一部分,实现一个需多年完成的优化计划要依靠:

  • 改进东方汇理银行的端到端运行过程;

  • 加强客户服务的质量;

  • 通过各过程间的协调和工作改进整体效率;

  • 降低成本;

  • 加强风险管理。


项目案例

东方汇理银行现金兑付的改进项目开始于2011年4月。识别这个过程为重点改进领域是其因为收益的减少(归因于当前处于历史上的低利率)和成本的提高。

东方汇理银行交易和商业银行业务的领导者、改进项目发起人劳伦 • 仁波切(Laurent Ripoche)指出:“这是优化此项业务最为重要的问题。降低成本,但不降低在质量上的投入。”


初步数据分析显示, 每年2.8 亿次操作中99.8%属于直通式交易处理(STP)。而非STP方式兑付的约为每月3.5万次手工交易,在前后台处理中需200个全时人员工时(FTF)。图1、图2和图3为这些活动的分解和用时估计。



项目方法

这个项目由于有从识别问题到确定解决方案需在5个月内完成的时间限制,因而采取了较激进的方法(图4)。项目团队包括了来自整个价值链从前至后的主要代表,以负责运行的绿带、黄带和主题事项专家的形式构成。团队还包括了受过精益六西格玛培训的项目专家和负责运行的主要专家(有关团队人员和专业知识的构成,可在www.qualityprogress.com上查找本文)。


精益六西格玛团队按照定义、测量、分析、改进和控制(DMAIC)的方法来识别关键的问题领域和非增值活动的来源。这里包括对过程和非增值活动的挑战和任务的定位、理解。


对交易量进行数据收集是为了能较准确地计算劣质成本(COPQ)。操作层员工在非常关注外部顾客满意程度的改善研讨会期间,识别并确认了改进的解决方案。


定义阶段活动包括:

  • 同意项目任务书和目标;

  • 列出供方、输入、过程、输出和顾客(SIPOC)图;

  • 制定64个详细的过程图以描述从前至后的过程;

  • 识别对客户和管理上的关键质量特性(CTQ)目标。


识别出CTQ的动因,在指导委员会成员、前台和高层运行管理者对这些动因取得一致后,将其分为两个类别:

1.顾客导向:这些动因是以为内部和外部客户改进质量和效率为中心。例如,量化在可接受的时间框架内有效处理要求的百分比(主动型),减少投诉水平(被动型)。顾客导向还要考虑对顾客(内部和外部)的反应能力,例如,考虑对要求的单独接触点(定性),以及报告(定量)。

2.运行导向:这些动因是以降低运行风险为中心,例如减少兑付错误的数量(过程的输出)。这种导向还包括减少手动干预和增加直通式交易处理(STP)协议(过程),减少重复任务和返工。


精益六西格玛的测量方法和测量发现

量化识别出的缺陷,并对劣质成本进行评审以帮助对关键质量特性的动因进行优先排序:

1.顾客导向。获取顾客满意的水平状况以确保过程与顾客期望保持一致。除了顾客对关键过程指标的度量外,顾客还会因在某些服务中缺少响应性而感到沮丧。这不可能被单独测量,但如果顾客的问题和要求有多重入口,或是在前后台顾客问题没有明确的职责分工时就会变得很明显。


管理者和顾客会看到这种职能上的问题可以通过形成对于顾客的单点入口而解决。根据顾客的感觉,这样有很大的益处,因为它改进了沟通与服务。


2.运行导向。已识别出的功能障碍和浪费得到评审,应用对交易量和处理工作进行分析,将运行中的问题进行优先排序,从而帮助估计出在时间节约方面的潜在收获。


精益分析还用于识别从前至后、端到端过程流中的运行低效率:

  • 返工——因出现缺陷导致要重复工作几次;

  • 在价值链中工人的重复性活动;

  • 过度移动——由前后台团队及团队成员间不良协调所导致;

  • 过度生产——在各团队间和工人之间重复控制过程;

  • 等待——在前后台过程中的不良协调,极大地影响顾客等待时间并在生产过程中形成瓶颈。


为估计前台、运行中的核心和非核心业务以及揭示非增值活动,组织绘制了过程图(图5)。完成这种分析的特定活动包括:

1. 会见前台和运行中的利益相关方;

2. 定义核心与非核心业务工作;

3. 把要执行的任务从概况到细节形成文件;

4. 测量处理时间;

5. 运用决策树并且将非核心业务和非增值工作转移到专门的团队;

6. 举行协调改善研讨会,以最终顾客以及前台销售需要为中心。

收集的运行测量结果发现,超过50%的前台时间用于非销售任务,有约80%的前台时间花在实施11个过程上。项目团队所测量出的运行缺陷,识别出每月有4640小时为劣质成本,因为许多现在由手工处理的活动可以通过直通式交易处理完成,且某些特定过程应当取消或在各团队间标准化。


对前台工作进行了任务分析后,变革团队确定了每个位置花在特定活动上的准确时间,并分析了有关公司银行家、客户经理和交易服务人员的时间和任务分解,以及由前台工作人员所执行的非销售任务所损失的潜在收益。进一步的研究表明,各团队中每月有960小时返工和重复活动时间。很显然,职责不明确,许多相同的任务由多个团队平行地完成。另外,因为不良的运行流程,每月有480小时被浪费。情况报告和项目管理由多个团队低效地实施。


析阶段

精益六西格玛团队广泛运用了改善方法,不仅在识别根本原因和制定以为业务导向的最佳解决方案上,而且还用于对变革进行管理。在精益六西格玛活动中,东方汇理银行过程改进和增效(PRIME)计划领导者的作用是作为变革的推进者,但变革团队不能自行实施变革,新过程则由他们自己实施。关键是让所有不同利益相关方在一起并同意共同的改进目标。


理由之一是项目团队要在所有业务层次上召开26个研讨会。每个研讨会都有结构化的日程和日期——包括过程图、交易量的信息和处理每一步骤的时间——从而对讨论进行控制。参会者提供他们对各事项的意见,并确定改进项目的优先排序,而这些是由透明的评分来确定的。


在这些研讨会上识别出的所有事项都被收集并按功能失效和浪费的类型按关键质量特性动因进行优先排序,用一组简化的质量工具,对每个潜在的改进实施评审并按战略目标进行评分。


们确信不同的团队都要跳出他们自己的局部,采用端到端的视角及其相关活动。为此,我们运用客户导向的数据并将每个局部的运行与其对顾客满意程度的绩效和整体度量联系起来。每件事都以数据说话。


最后,对各局部用数据加以分解并使人们能建设性地一起工作。


该团队在研讨会上提出的所有解决方案,或是在其他研讨会上确认的解决方案,均告知负责决策和实施策划的管理者。这能导致对实施的认同,因为这研讨会的参与者都同意的解决方案。


这些研讨会的优点是组织中的所有层次(管理者和执行者)都能自由表达意见,这已经成为这些会议的长项。


识别出的解决方案

在研讨会中设计或确认出来的潜在解决方案,向负责决策和实施策划的管理者告知。这样能得到以下的支持:

  • 提高对实施的认同,因为研讨会参与者对潜在解决方案表示认同;

  • 前台项目发起者和前台至后台的运行管理团队,以及熟悉前台至后台运行的绿带推进者的充分参与。


经过广泛分析后,东方汇理银行不仅重新设计了过程,而且还将业务线的功能重新组织成几个不同的活动:

  • 将前台工作重新协调为以其核心的产品开发和销售业务为中心,同时规定后台负责投诉管理活动;

  • 创立两个新活动:一个中台办公室确保对端到端过程的更好管理,一个报告团队负责监视正在进行的活动并及时跟踪后续风险。


这些新活动结合前台与商业活动有关任务的再协调,目的是改进顾客服务,同时排除非增值活动,得到更有效率的结果。


用这种方式重新组织职能有两个主要原因。首先是对前台和后台应该做什么缺乏准确的区分,有少部分前台执行的管理任务应更适合在后台或中台负责。此外,过去还有些事是两方都在做,因为职责没有明确规定。在银行中有效地设计出中台还是很少见的,这一次是按自下而上的正确方式设计的,而非自上而下。


对该项目非常好。管理团队说它在功能上而不仅是结果协调一致:“ 让我们现在将它们称为中台。”重新协调帮助精益六西格玛团队发现这样比仅仅改进过程更加高效。


结果

顾客的主要收益是由于建立了顾客支持机构,从而改进了对顾客要求的响应。各种问询由一个单一的专门团队处理,由单一的入口处理与内部和外部顾客的沟通和后续事项。这样改善了对顾客要求的责任和响应。


自从实施以来,外部顾客通过以下方面体验到了改进的质量和响应性:

  • 在处理兑付时减少了错误;

  • 较少的延误;

  • 较少的投诉。

内部顾客也已注意到:

  • 通过对前台到后台过程控制范围的明确,从而减少了运行风险;

  • 避免了各团队间的重复任务和返工;

  • 东方汇理银行的管理者通过单一前台至后台的报告和监视团队,对各团队运行绩效有了新的认识;

  • 从前台到操作人员进行了组织上的重组。


运行的改进

这个项目是对前后台过程的评审,从顾客感受上分析了增值活动并从功能上协调了过程以提高效率。


沿价值链进行的以过程导向的改进在各前后台团队间产生了超过13%的生产率提升,其中:


减少手工活动:5%;

消除非增值活动:4%;

消除返工和重复活动:3%;

优化运行并与顾客需要保持一致:1%。


吸取的教训

通过关注组织设计,而不是仅改进和优化现有过程,我们改善了整体效率,因为我们让前台与支持职能变得更关注于他们的核心活动。部分成功要归功于该项目将顾客感受相关的全部过程都包括在内。


在东方汇理银行识别出的每个过程都从局部观点开始,但很容易忘记其中的顾客。这些成为了机器的一个部分,而不是顾客所看到的前后台服务。过程改进

和增效项目成功是它提醒了所有参与者,什么是他们的顾客所看到的。


最后,项目团队设计了由业务加入并由业务所拥有的整体实施计划。该计划

包括关键的实施节点、负责人和批准日期。


在变革中商务方面的参与是关键的,过程改进和增效计划识别出在每个步骤中吸引商务用户参与是极为重要的,它能确保所做出的变革有最大的影响并可以被接受。


该项目展示出了东方汇理银行精益六西格玛团队的能力,通过实施一个整体、端到端、从前台到后台的解决方案,克服了组织的局部性并在各部门的接口

间实现了效率的提升。


作者简介

伊莎贝尔· 莫妮尔- 维纳德(ISABELLE MONIER-VINARD):法国农业信贷集团东方汇理银行(CA-CIB)过程改进和效率提升计划的全球负责人,拥有巴黎政治科学学院的金融硕士学位。

阿德里安·格兰特(ADRIAN GRANT):英格兰布赖顿精益六西格玛的大黑带和培训师,拥有伦敦大学伯克贝克学院的国际财经学硕士学位。